Глобальный кризис. За гранью очевидного - Марио Райх

Модель УОЦ (рис. 32), в которой определенные ценности ассоциируются с каждой категорией, подтверждает, что

• согласованность эмоционально-энергетических и экономико-прагматических ценностей стимулирует инновации в организации;

• согласованность экономико-прагматических и этико-социальных ценностей помогает выжить;

• согласованность этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей улучшает реакцию и чувствительность сотрудников, позволяя организации стать более социально ответственной.

Источник.

Рис. 32. Трехмерная модель УОЦ

Пошаговый процесс перестройки корпоративной культуры

Перед менеджерами стоит сложнейшая задача – изменить организационную культуру, которая формировалась в течение многих лет. Это может стать проблемой, поскольку лидеры организации либо не видят в этом особой нужды, либо не обладают необходимыми компетенциями, чтобы управлять переменами.

В самой интересной статье на эту тему, вышедшей в European Business Forum в 2005 г., ее авторы, Сет и Сисодия, объединяют рост числа закрывшихся организаций, включая и вполне успешных в прошлом, а затем потерпевших неудачу, двумя основными причинами: неспособностью руководителей измениться или их нежеланием меняться[283]. Лидеры, предпочитающие не замечать необходимости перемен или не осмеливающиеся взяться за перестройку организации и ее адаптацию к усложняющимся и изменчивым условиям, неминуемо создают невероятно напряженную ситуацию для всех заинтересованных лиц, которая ведет к гибели такой компании. На рис. 33 показано, как влияет отношение лидеров к переменам на их возможные действия и положение руководимых ими организаций, которые можно подразделить на следующие группы.

• Разочарованные компании – лидеры стремятся к переменам, но не могут их осуществить. Как правило, они не обладают необходимыми умениями и компетенциями для управления масштабными изменениями, не знают, как объединить единомышленников и преодолеть сопротивление переменам.

• Самонадеянные компании – лидеры способны осуществить перемены, но не стремятся к ним, не видя в них никакой необходимости. Они придерживаются традиционных принципов управления, позволивших в прошлом добиться успеха, и считают, что только они знают, что хорошо для их компании. Когда организации случайно добиваются успеха, их руководители часто начинают упорно следовать своей системе убеждений, даже если раньше этого не делали. В каком-то смысле это делает их суеверными. В итоге они привыкают к мысли, что всегда будут успешными, и противостоят любым изменениям. В подобной ситуации сотрудники этих организаций постоянно испытывают большое напряжение и стресс. Лидеры компаний этой группы должны непрерывно бороться со своими предрассудками, которые окружающие часто принимают за преимущества, хотя они, по сути, делают этих руководителей уязвимыми.

• Бесплодные компании – лидеры не стремятся к переменам и не способны их осуществить, поэтому и обречены на гибель.

• Адаптирующиеся компании – лидеры стремятся к переменам и могут их реализовать, поэтому их компании выживут и будут процветать в будущем. Они понимают преимущества постоянной переоценки своих целей, видения и организационной культуры и обеспечивают их согласованность.

Рис. 33. Желание и возможности лидеров реализовать изменения

Итак, прежде чем перестраивать культуру организации, нужно убедиться в том, что в ней есть лидеры перемен и проведен тщательный анализ текущей ситуации. Признание лидерами организаций необходимости перестройки корпоративной культуры для достижения успеха и дальнейшего развития создает благодатную почву для изменений. Но изменить культуру сложно. К счастью, это вполне возможно. Культурные изменения требуют понимания, энтузиазма и инструментов.

Этапы изменения организационной культуры

Предварительный этап: создание условий для изменений

Долан и его коллеги называют этот этап предварительным, поскольку сначала необходимо создать соответствующие условия, sine qua non, для обеспечения успеха всего процесса[284]. Многие проекты стратегического обновления образа мыслей и действий в организациях так и остаются на уровне намерений, а иногда псевдонамерений, потому что нет прочной аргументации или логического обоснования, как и необходимых ресурсов. Другими словами, одних благих намерений для управления изменениями недостаточно. Успех реализации УОЦ зависит от ответов на следующие вопросы.

• Насколько серьезно решение осуществить изменения?

• Насколько организация готова к долгосрочным действиям? Как лидеры понимают «долгосрочность»?

• Есть ли в организации лидеры, способные инициировать и поддерживать процесс изменений?

• Есть ли в организации необходимые ресурсы и каковы они?

Отрицательные или даже неуверенные ответы на эти вопросы говорят о том, что нужно все еще раз обстоятельно обдумать и обсудить, прежде чем внедрять УОЦ. Успех изменений больше всего зависит от наличия в организации истинных лидеров, которые верят в необходимость УОЦ и готовы использовать все требуемые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это первостепенное условие не всегда выполняется, обрекая на неудачу многие изменения в организационной культуре.

Другой компонент предварительных условий – тщательный анализ культуры организации. Подобный аудит корпоративной культуры позволяет определить ценности основных заинтересованных лиц (сотрудников) и сравнить их с ценностями организации. Точнее говоря, чем больше разночтений между личными и организационными ценностями и потребностями, тем быстрее нужно менять корпоративную культуру[285].

Этап 1. Определение основных ценностей

Когда стремление к переменам перерастет в серьезное намерение с готовностью привлечь необходимые ресурсы, начнется первый этап УОЦ – пересмотр ценностей с участием максимального количества членов организации на всех уровнях. Первый этап проекта УОЦ состоит из трех основных действий.

1. Разработка общего видения будущего, выраженного в конечных ценностях, которые должны стать частью видения и целей организации.

2. Диагностирование всеми членами организации сильных и слабых сторон существующих ценностей и в определении того, как они соотносятся с возможностями и угрозами среды, в которой работает организация.

3. Утверждение плана действий, направленных на создание новых операционных ценностей, которые составят приоритетную культуру организации.

На этом этапе происходит масштабный диалог о ценностях и общих перспективах организации с участием максимального количества ее членов, включая группы интересов, например поставщиков и клиентов, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, в нем должно участвовать как можно больше заинтересованных лиц. Цель диалога – определение приоритета экономико-прагматических, этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей относительно видения и целей компании (рис. 34).

Рис. 34. Определение основных ценностей, связанных с целями и видением организации

Идея вовлечения в процесс создания новой культуры максимального числа заинтересованных лиц может показаться абсолютно утопичной, но это неизбежно, если вы надеетесь создать условия, основанные на УОЦ. Принципы УОЦ поощряют ценности, раскрывающие потенциал каждого члена организации, которые могут внести свой вклад в общий успех в меру своих знаний и опыта, и не ограничивают систему взаимообучения иерархией сотрудников в динамичной и открытой компании.

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали осторожно задумываться о новом организационном мышлении и иных методах работы – о новой культуре, которая покончила бы с самомнением руководителей и неверным представлением их сотрудников о том, что только «те, кто наверху» точно знают, какие стратегии нужны для выживания и процветания компании в будущем, и обладают соответствующими знаниями и опытом для их внедрения. Со временем стало понятно, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь точны и эффективны, как их общее креативное видение. Стимулирование предпринимательских инициатив и поведения, предлагаемое авторами книг об «идеальных компаниях», все чаще признается жизненно необходимым для обеспечения конкурентоспособности компаний, с чем вряд ли кто-то может поспорить.

Процесс внутреннего диалога должен начаться на всех уровнях организации, а для его регулирования необходимо создать оперативную группу. По результатам диалога следует составить перечень конкретных ценностей. Как правило, операционные ценности должны охватывать все три категории: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические. В табл. 16 вы найдете несколько советов авторов, основанных на их опыте, а также конкретные примеры ценностей, которые компании могут внедрить по каждой из трех категорий.