Антитайм-менеджмент - Николай Додонов

«Где же выход? – спросите вы. – Как строить планы, чтобы достигать Главной цели вовремя и не сталкиваться с негативными явлениями, которые мы только что рассмотрели?»

Если речь о новом проекте или о том, который сильно отличается от знакомого, гарантии завершить его вовремя и с нужными затратами действительно нет. Есть лишь вероятность, что это получится. Все следующие действия призваны ее повышать. Методика жесткого планирования помогает в таком деле посредственно. То, что будет предложено ниже, – несколько лучше.

Чтобы проиллюстрировать идею с вероятностями, давайте рассмотрим план из четырех шагов. Возможность достижения каждого – 90 % (что очень неплохо). Итак, вероятность того, что шаг приближает нас к Главной цели, мы сделаем его вовремя и уложимся в смету, – 90 %. Поскольку каждый следующий шаг зависит от предыдущего, нам нужно вероятности перемножить.

90 % × 90 % × 90 % × 90 %= ~66 %.

Если план будет из пяти шагов, на один больше, мы получим 59 %. Теперь несложно понять, почему лишь 1 % поставщиков американского оборонного ведомства укладывается в сроки. Если задаться целью и посмотреть статистику, окажется, что превышение расходов и времени на выполнение большинства масштабных проектов не лезет ни в какие ворота. Вот примеры, которые лежат на поверхности.

Значит, чтобы увеличить конечную вероятность, мы должны избавиться от последовательности заранее определенных шагов, которая на самом деле не способствует успешному выполнению проекта, а мешает ему.

Чтобы этого добиться, стоит заняться проработкой нижних уровней плана, а шаги, которые должны последовать за ними, – всего лишь наметить. Придется занять непростую позицию, которую можно описать так: я согласен отбросить все, что мешает моему замыслу, в тот момент как только это станет очевидным. Думаете, просто? Вспомните, сколько раз вы бросали книгу сразу, как понимали, что она бесполезна? Мы очень хорошо приучены завершать начатое.

Подобное отношение должно распространяться не только на промежуточные этапы. Главная цель тоже доступна пересмотру. Каждый раз, проводя обзор, мы должны спросить себя, насколько она все еще желанна и необходима? Не попали ли мы в ловушку своей привычки все завершать? Гораздо лучше вовремя распрощаться с ненужным, чем потратить массу сил и времени, чтобы просто по инерции закончить начатое.

Когда Главная цель сформулирована, мы переключаемся на нижние уровни плана. И уделяем внимание возможным вариантам, если что-то пойдет не так.

Отличный пример правильного планирования – альпинизм. У спортсмена есть четкая цель – подняться на вершину до бури, или до вечера, или за 5 дней. Он представляет себе гору во всех деталях, формирует подробное видение, идеальную картину. У него есть маршрут, на изучение которого ушло несколько недель. У него намечены промежуточные цели – стоянки, которых нужно достигнуть. Однако посмотрите, как альпинисты идут! Они пробуют каждый шаг. Они пробуют каждый зацеп. Ощупывают каждый камень перед тем как поставить ногу и каждый выступ перед тем как на нем повиснуть. Каждый крюк испытывается на прочность, даже если мы только что его вбили сами. И только когда мы уверены, что ступать безопасно, делаем шаг.

Альпинист не думает, что сейчас зацепится именно за те выступы и будет на вершине через полтора часа. Он видит цель и направление. А конкретные действия определяет сиюминутно.

Движение по проектам должно быть точно таким же. Мы знаем Главную цель, определяем Промежуточные и Направление, а вот конкретные действия прописываем только на ближайшее время. И следующий шаг планируем, только после того как забрались на очередной уступ и теперь ищем, куда бы поставить ногу. Промежуточные цели тоже постоянно оцениваются. Если испортится погода, альпинист не пойдет в бурю к следующему лагерю.

В нашем случае Промежуточные цели отражены в проектных интеллект-картах. Они – детали сиюминутного представления о том, как проект должен выглядеть. Каждый раз, когда мы узнаем что-то новое, они могут меняться. Поэтому для личного планирования настолько важен еженедельный обзор. Он помогает двигаться с максимальной осторожностью и как можно эффективнее.

Постоянно оценивая ситуацию, ресурсы и намерения, мы пересматриваем Недельные и Промежуточные цели и стараемся достичь те, что сохранили актуальность, как можно скорее. Чтобы снизить влияние ошибки планирования, жесткие даты достижения указываются на небольшие промежутки времени: на неделю, 1–3 месяца. Чтобы поддерживать постоянную скорость движения, мы опираемся на Цели недели. Это внушительный фрагмент работы, выполнение которого приближает нас к Промежуточной цели. Определяя Недельные цели, давайте будем реалистичными в оценках. Не стоит намечать то, что вряд ли уложится в месяц.

Неделя – тот срок, на который можно неплохо прогнозировать. Точность таких планов позволяет определить эффективный и выполнимый участок работы. Это предохраняет нас от разочарований и стресса из-за того, что Недельная цель не достигнута или не дала результата.

Если же недельный успех невелик или отсутствует, цель не настолько грандиозна, а затраты не столь большие, мы вряд ли ощутим серьезное разочарование и потеряем мотивацию. Если цель не приблизилась, это лишний повод как следует проверить доводы, по которым она была определена. Возможно, выбранный нами путь – не оптимальный.

Неделя – тот интервал, который дает нам право на ошибку. Гораздо лучше через 7 дней обнаружить, что идешь не туда, и исправиться, чем потратить на это месяц и ощущать сильное разочарование.

Примеры с возвращением домой и попыткой не опоздать на встречу, если сломалась машина, – иллюстрации работы механизма интуитивного планирования. Он отмечает цель, определяет направление, а каждый следующий шаг рождается из предыдущего. Если же заранее загнать себя в рамки, очень вероятно, что возникнут проблемы. Вспомните, какие были ощущения, когда тщательно распланированный маршрут в отпуске никуда не годился? Насколько сильно было разочарование и замешательство – что же дальше делать? Ведь целая цепь шагов под угрозой, оттого что один из пунктов неверен… Давайте прислушиваться к интуиции. В этот раз она показывает отличный пример, о котором стоит помнить.

Проверьте, нет ли в таск-менеджерах задач, которые зависят от успеха еще не выполненных действий? Если есть – перетащите их в интеллект-карты соответствующих проектов.

Такие задачи относятся к видению «как должно быть, если…» До того как они станут пунктами в Списке дел, нужно будет внести ряд изменений. Не стоит захламлять таск-менеджер тем, что станет актуальным, если не все пойдет по плану. В нем должно быть только то, что действительно будет выполняться.