Антитайм-менеджмент - Николай Додонов

Проверьте, нет ли в таск-менеджерах задач, которые зависят от успеха еще не выполненных действий? Если есть – перетащите их в интеллект-карты соответствующих проектов.

Такие задачи относятся к видению «как должно быть, если…» До того как они станут пунктами в Списке дел, нужно будет внести ряд изменений. Не стоит захламлять таск-менеджер тем, что станет актуальным, если не все пойдет по плану. В нем должно быть только то, что действительно будет выполняться.

Ежеквартальный и ежегодный обзоры

Если еженедельный обзор предназначен для гибкого и безопасного движения к целям, то ежеквартальный и ежегодный нужны для того, чтобы их определить. Они помогают найти «болевые точки» – цели, достижение которых наилучшим образом скажется на неком общем замысле. Этим замыслом может быть годовой, двух-, трех-, пятилетний или более длительный план.

Процедура вынесенных в заголовок обзоров похожа на еженедельный, за тем исключением, что наибольший упор приходится на анализ ситуации и выбор точки воздействия, достижение которой даст максимальный результат. Еженедельный обзор в этом смысле менее сложный.

Обзоры следующего масштаба требуют не только такого же подхода, но и выполнения очень важной процедуры – построения Диаграммы текущей реальности (ДТР), т. е. первого логического инструмента Теории ограничений Элияху Голдратта. Если им не пользоваться, ответ на вопрос «Что предпринять для достижения наилучшего результата?» вы не получите. Следовательно, есть риск распылиться на множество задач без значимого продвижения вперед.

В зависимости от масштаба ситуации, которую приходится анализировать, мы выбираем и периодичность построения ДТР. Для очень быстрого движения делать это понадобится где-то раз в квартал. Для большинства случаев достаточно интервала в полгода-год.

Построение ДТР уберегает от затрат, потому как проясняет взаимосвязи между негативными явлениями и показывает Истинную причину большинства проблем. После того как она найдена, не нужно бороться с симптомами, ведь теперь известно, на что надо направить главный удар. Преодоление Истинной причины становится целью квартала, полугодия или года. И все силы уходят на это, что позволяет добиться их предельно эффективного распределения, ведь при избавлении от причины исчезает и большинство порождаемых ею проблем.

Это очень благодарная тактика, поскольку она не просто помогает двигаться системно, но и очень экономит силы. Особенно актуально применять ДТР в начале года, когда готовится план развития компании на ближайшее время.

ДТР – прекрасный и универсальный инструмент. Его можно применять не только для того, чтобы определить, на что обратить внимание в работе. Он отлично подходит для анализа всего, что касается личного развития, и помогает сдвинуть с мертвой точки ситуацию с лишним весом, режимом дня или занятиями спортом.

К примеру, автору ДТР помогла найти ключ к тому, чтобы сделать рывок длиной в год. За это время произошли серьезные изменения в тренинговой деятельности (я провожу их и в компаниях, и в открытом режиме, причем не только в России), а также в физической форме (стал подтягиваться 22 раза). К тому же ДТР сбалансировала бизнес-модель моей торговой компании.

Чтобы познакомиться с Теорией ограничений Голдратта, отсылаю читателя к Уильяму Детмеру и его прекрасной книге, которая так и называется – «Теория ограничений». К сожалению, для того чтобы разобраться с этим инструментом, потребуется отдельный большой раздел, но в данной книге его представить невозможно. Вместе с тем я призываю к последовательности. Система управления информацией – основа, без прочного владения которой ни планирование на базе интеллект-карт, ни определение точек приложения усилия с помощью ДТР не будут иметь смысла. Без повседневного инструмента мы не сможем методично и спокойно внедрять все изменения.

Как зависимость от планов идет нам на пользу

Каждый день несет в себе сотни вопросов и каждый вопрос – это выбор. А каждый выбор – этап, за которым стоит хоть небольшое, но размышление. Поиск ответа требует усилий. Любой день обещает массу мелких развилок, и все они понемногу пьют наши силы и отвлекают от основного – от развития.

Когда мы думаем, что бы съесть, велика вероятность, что выбор окажется не в пользу здорового блюда (особенно если мы голодны). Каждый раз, колеблясь между полезным салатом и вкусным стейком, мы наблюдаем неравный бой бессознательного и рационального начал. Если мы голодны, бессознательное обычно выигрывает, что не всегда идет на пользу желанию правильно питаться. Рациональное начало берет верх, когда у него много энергии, но разве часто это случается?

Планы – списки уже выбранных путей. Двигаясь по ним, нам не приходится тратить столько же сил, как если бы мы каждый раз задавались вопросом «что делать?» Планы подчиняют мышление, потому что несут в себе соблазнительный путь легкого и незатратного движения.

Красота планирования на короткие дистанции в том, что мы часто осматриваемся и стараемся писать такие списки дел, которые будут как можно более актуальны. Мы учитываем множество факторов и, в конце концов, выбираем Цели недели из соображений проверки главных предположений, бизнес-проектов, идей. Так мы каждый раз проверяем почву ногой на прочность – туда ли ступаем.

Легкость и удобство планирования и использования списков дел, над которыми не нужно думать, в том, что несложно приступить к действию. Не нужно рассуждать, не нужно оценивать, не нужно думать, чтобы начать движение. Достаточно открыть таск-менеджер, бросить взгляд и сразу же приняться за работу.

Списки дел в элементарном виде облегчают жизнь, потому что помогают не тратить время на размышления, когда что-то пора делать. Мы как бы обретаем две ипостаси: человека разумного и человека исполняющего. Когда мы обозреваем задачи, размышляем над тем, какие Цели недели ставить, мы разумны, мы думаем. За нашими плечами опыт, знания, энергия, личные качества – все, чем обладает наше рациональное начало.

Во время работы разум тратит все силы на то, чтобы хорошо выполнить то или иное дело. Мы как бы отстраняемся и наблюдаем со стороны, как действие начинается без былого сознательного усилия – оно просто происходит. Нам больше не нужно принуждать себя к тому, чтобы приняться за работу.

Модель «думаю – исполняю» иногда кажется чуждой. Ведь мы к ней не привыкли. Нам проще думать, пока мы что-то делаем, и делать, когда думаем. Однако быстро выполнять и то и другое мы умеем плохо. На рациональное мышление часто остается очень мало сил, и выбор, который приходится совершать постоянно, постепенно становится не очень актуальным.