Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов - Рене Тиссен

В Philips решили заняться этой проблемой и разработали безвредную для окружающей среды лампочку «Alto». К ее продвижению на рынок быши привлечены финансовые директоры, сыгравшие в данном случае роль тех, кто влияет на мнение покупателей. «Alto» снизила общие расходы компаний и стала причиной появления в прессе хвалебных статей о Philips как о фирме, которая заботится о состоянии окружающей среды. Более того, новый рынок, на котором продавалась «Alto», оказался более прибыльный, и эта лампочка уже заменила 25 % обычных флуоресцентных ламп, используемых в офисах, школах и магазинах по всей Америке.

Все это показывает, как важно понимать, что представляет собой сеть покупателей вашей компании. Тщательный анализ потребностей каждой группы (пользователей, покупателей и тех, кто влияет на их мнение) позволяет создать совершенно новый рынок сбыта со всеми вытекающими из этого преимуществами.[103]

Правда ли, что «паззлы» существуют в своем собственном мире?

Том поворачивается к собравшимся в комнате для совещаний. Пора двигаться дальше.

– Мы рассмотрели нашу сеть покупателей, и теперь я хотел бы задать вам еще один вопрос. Существует ли что-то, что влияет на наши «паззлы», такое, что мы не можем контролировать?

– Не могли бы вы пояснить вашу мысль? – спрашивает Гарри, почесав в затылке.

– Хорошо. Как часто вы ходите в кино?

– Не так часто, как в молодости.

– Почему?

– Ну… Мы хотели бы. Моя жена обожает кино. Но это так трудно. Нужно найти кого-то, кто посидел бы с ребенком, и выехать заранее, чтобы поставить машину на стоянку. В результате все это становится прямо какой-то военной операцией.

Том кивает.

– Точно. Если вы – директор кинотеатра, вы должны знать о том, что может повлиять на посещаемость. И это не только фильм или цена билета, но и другие вещи, такие как поиск няньки и проблемы с парковкой. Я хочу понять, нет ли чего-нибудь подобного, что касалось бы наших «паззлов».

– Вы знаете, это забавно, – улыбается Хилари, – но у меня есть подруга, которая всегда любила складывать «паззлы», особенно те, что побольше и посложнее. У нее была специальная комната с большим столом, на котором она могла разложить свои «паззлы». Но потом она в третий раз оказалась в положении, и ей пришлось превратить эту комнату в детскую. Я подарила ей на день рождения наш последний «паззл» – знаете, тот, в котором 7500 кусочков, – и она сказала: «Это здорово, но мне больше негде этим заниматься. Я не могу использовать обеденный стол, потому что мне никогда не удается сложить „паззл” такого размера за день. А вечером стол нужен, чтобы мы могли поужинать всей семьей. К тому же на этом столе дети делают уроки. Для меня и моих „паззлов” просто нет места». Не могли бы мы сделать что-нибудь по этому поводу?

– Ты имеешь в виду внедриться на рынок недвижимости и построить дома со специальными комнатами для «паззлов»? – шутит Фред.

– Я думал о чем-то не столь радикальном, – усмехается Том. – Но, мне кажется, в том, что рассказала Хилари, что-то есть. Для больших «паззлов» нужно много места. А сегодня у людей его часто нет. Можем ли мы придумать что-нибудь конструктивное?

– Я полагаю, проблема в самом характере «паззлов», – говорит Альберта. – Энтузиасты часто считают, что «паззл» чем больше, тем лучше. Поэтому «паззлы» занимают в квартире много места, а значит, оно не может использоваться для чего-нибудь другого. И для «паззлов» нужна горизонтальная поверхность, иначе кусочки будут валяться по всему полу.

– Нельзя ли сделать так, чтобы люди могли сохранять «паззлы», пока они еще не закончили их складывать? – спрашивает Том. – Я имею в виду, что доску можно было бы поставить вертикально за шкафом или диваном. Она не будет мешать.

– Но разве можно паззл хранить в вертикальном положении? – возражает Джон. – Кусочки будут валяться повсюду.

– Нельзя ли сделать «паззлы» на магнитиках? – спрашивает Гарри. – Металлическая доска с кусочками на магнитиках. Если такую доску перевернуть, кусочки не упадут.

– Для новых товаров это подойдет, – кивает Том, – но это не решит проблему с уже существующим ассортиментом.

– Но мы можем сделать специальную доску для «паззлов», – говорит Хилари. – У нее может быть выдвижная крышка, чтобы закрывать «паззл», удерживая уже сложенные в кусочки в собранном виде. Мы можем продавать их отдельно.

– И я бы не удивился, если бы это увеличило продажи «паззлов», – говорит Джеффри. – Наверное, есть тысячи людей, которые, как ваша подруга, перестали складывать «паззлы», потому что им негде их хранить. Мне эта идея нравится.

Подумайте о дополнительных услугах

Очень легко рассматривать свою деятельность только в строго определенных пределах, начисто забывая о том, что может иметь решающее значение для того, будет ли наш товар или услуга пользоваться спросом, – о том, что слишком часто мы не в состоянии контролировать. Ведь, в конце концов, владельцы кинотеатров мало что могут поделать с тем, что людям нужны няньки и место для парковки их машин, – если только они не захотят открыть ясли или построить собственную автостоянку.

Проблема, однако, состоит в том, что многие из нас понимают, какое влияние подобные внешние факторы оказывают на наш бизнес. Мы, конечно, говорим о сезонности спроса, о конкурентах. Но все наши разговоры вращаются вокруг конкретного товара или услуги. Между тем на самом деле мы должны спросить себя, что происходит до, во время и после использования нашего товара или услуги. Скажем, владельцы ресторанов должны не только следить за тем, чтобы гости могли у них с удовольствием поужинать, но и учитывать, что им нужно как-то добираться до ресторана и из ресторана домой, и не удивляться, если кто-то попросит вызвать ему такси.

Согласно Киму и Моборну,[104] «компании могут создать новое рыночное пространство, сконцентрировавшись на дополнительных услугах, отсутствие которых уменьшает стоимость их собственного товара или услуги». В связи с этим они упоминают о Borders и Barnes & Noble (B&N), двух книготорговых компаниях, которые обнаружили, что можно – и выгодно – делать больше, чем просто продавать книги.

Обычно книжный магазин – это место, куда люди идут, чтобы купить книги; они заходят, выбирают книгу, платят, уходят, и все кончается. Однако эта схема, очевидно, не давала нужного эффекта, потому что объем книжной торговли заметно снижался. Большинство книготорговцев видели причину этого в том, что люди стали меньше читать. Но Borders и B&N решили выяснить, что стоит за, казалось бы, обычным для торговли временным явлением: они попытались понять, какое удовольствие стремится получить человек при покупке книги. В итоге они решили: это радость от сознания того, что люди могут всю жизнь учиться и открывать для себя что-то новое. И такое чувство действительно возникает, когда человек покупает книги, но оно возникает и тогда, когда он за ними охотится, когда копается в стопках книг, оценивает свои потенциальные приобретения и даже читает из них что-то на пробу.