Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Вот что выяснил профессор университета INSEAD в Фонтенбло (Франция) Чарльз Галуниц в беседе с менеджером проектных разработок некой IT-фирмы. Тот опасался, что внимание высокопоставленных руководителей фирмы будет сбивать с рабочего настроя и сковывать действия его подчиненных, которые проектировали в то время некое периферийное компьютерное оборудование. Менеджер не сомневался, что если старшие управляющие вдруг заинтересуются проектом, то начнут требовать более частых отчетов, будут напрашиваться на демонстрацию рабочих моделей и к тому же не преминут дать массу (ошибочных) рекомендаций, что негативно отразится на темпе, творческом уровне и качестве процесса разработки этого критически важного продукта. По его словам, подобное многократно происходило в прошлом и с ним самим, и с другими менеджерами по разработкам. Своих подопечных он защищал тем, что отвлекал внимание высшего руководства на продукты второстепенной важности, зато более внушительные с виду. И еще: чтобы уменьшить «ажиотаж» вокруг ключевого проекта, он начинал презентации для высших руководителей с других, менее значимых проектов и вел дело к тому, чтобы оставалось как можно меньше времени на обсуждение проекта, который представлялся ему критически важным. Этот менеджер рассказал Галуницу, что когда дело доходило до этого заветного, но с виду вполне посредственно проекта, у топ-менеджеров уже не оставалось времени на обстоятельное обсуждение, а кроме того, у них накапливались усталость, так что можно было не опасаться сколько-нибудь серьезного «разбора полетов». В итоге начальство обычно ограничивалось тем, что выражало прохладный пессимизм по поводу (в конечном итоге чрезвычайно успешного) продукта и спокойно отбывало по своим делам[282].

5) «Тень на плетень», или Никакой конкретики!

Значение ясности в организационных коммуникациях слишком переоценивается, во всяком случае, так утверждают некоторые исследователи[283]. По их мнению, неопределенность – это полезный компромисс между полным умолчанием, которое обычно воспринимается как тревожный признак, что вам будто бы есть что скрывать, и полной ясностью, чреватой тем, что те, кто не согласен или бессилен что-то изменить, могут почувствовать себя исключенными из игры. Если дальнейшие шаги сформулированы однозначно и конкретно, это не позволит вам действовать гибко, если понадобится что-то изменить – поскольку будет считаться, что курс действий жестко задан. Ввиду этого указанные исследователи подчеркивают, что стратегическая неясность благоприятствует проявлению гибкости.

Политические лидеры печально известны натужными стараниями напустить тумана, чтобы на дальнейшее обеспечить себе большее пространство для маневра. Хотя пресса частенько обвиняет их в отсутствии четкой позиции, эта их туманность в высказываниях может сослужить добрую службу обществу (и им самим), когда возникает необходимость скорректировать провальный политический курс. С другой стороны, когда политическая риторика лишена неопределенности, когда расставлены все точки над i, перемены производить куда труднее, и попытка изменить что-то может стоить политику карьеры. Вспомните решение президента США Джорджа Буша повысить налоги, принятое незадолго до президентских выборов 1992 г. А ведь эти меры были продиктованы необходимостью поддержать государственный бюджет, сокращавшийся под действием наступавшего экономического спада 1989–1993 гг., а также благим намерением замедлить рост государственного долга. И хотя повышение налогов по всему выглядело решением вполне благоразумным, из-за предшествующей категоричности высказываний Буша (например, его знаменитое «Читайте по моим губам, новых налогов не будет») принять и провести в жизнь это решение Бушу оказалось намного сложнее, чем если бы он высказывался более неопределенно. А кроме того, Бушу пришлось вступить в президентскую гонку 1992 г. в положении, когда доверие к нему уже было подорвано.

Таким образом, стратегическая неопределенность является одним из инструментов, позволяющих оградить инновационную деятельность от излишнего внимания. Неопределенность может и ослабить эффекты социальной фасилитации, ведь коль скоро инициаторы всяческих ревизий и проверок не знают в точности, над чем работают, размышляют и что планируют члены организации, они не смогут выдать ничего более вразумительного, чем самые общие рекомендации и непродуманные советы, а их можно и не принимать в расчет.

6) Проявите занудство

Компании, группы разработчиков и отдельные индивиды часто приковывают к себе повышенное внимание, поскольку выглядят в глазах публики захватывающе интересными. Отсюда следует, что руководитель инновационной компании (или группы), чтобы уйти из-под прожектора общественного внимания, должен стать менее интересным для окружающих. Если делать это с умом, интерес к вам тотчас угаснет (кому интересен начальник-зануда?), что поубавит рвения у желающих отслеживать прогресс вашей работы, требовать подробностей и обрушивать на вашу голову разного рода советы и рекомендации (не исключено, что малокомпетентные). Так что невзирая на всеобщее признание многочисленных выгод коммуникабельности как одного из главных управленческих качеств, бывают времена, когда для компании или группы лучше всего поддерживать впечатление занудной и скучной. Наверняка вы представляете себе, как это сделать. Припомните самых занудливых учителей, какие только вам встречались. Изъясняйтесь туманно и непонятно. Говорите медленно. Никогда не меняйте ни слова в своей презентационной речи, всякий раз говорите одно и то же. Используйте длинные фразы, перегруженные придаточными предложениями. Избегайте зрительного контакта с аудиторией (собеседниками), все время смотрите в сторону. Вдавайтесь в пустяковые, малосущественные детали. Говорите бесцветным, невыразительным языком. Говорите о скучных предметах, прибегайте к невразумительным, чрезмерно витиеватым примерам, чтобы собеседнику было труднее уследить за вашей мыслью и понять, в чем, собственно, состоит ваша точка зрения.

В результате даже те, кому действительно было бы интересно послушать вас, вполне возможно, не смогут вынести ваших речей. А если у них и появится возможность поговорить с вами – а тем самым с людьми, которых вы стараетесь оградить от досужего внимания, – они несолоно хлебавши уберутся восвояси, чтобы отвлекать своими разговорами кого-нибудь более общительного. Судя по всему, некоторые люди и группы, хотя и вовсю пользуются благами собственной занудности, но сами о том не подозревают. Уверяю вас, некоторые из самых работоспособных и прозорливых исследователей, каких я знаю, по натуре личности чрезвычайно скучные. Думаю, потому-то они и успевают делать так многое, что их не осаждают визитами и приглашениями выступить с речью. Хотя некоторые индивиды и группы пользуются выгодами от занудности своего начальства, эту идею мне навеяло интервью, проведенное мною несколько лет назад с генеральным директором компании, фигурирующей в списке Fortune 500. Он долго и нудно рассказывал, почему его компанию следует оградить от чрезмерно пристального внимания. Впечатленный мудростью и тактичностью его поступков, я осознал, что способность быть занудным – это важное, хотя и недооцениваемое качество для успешного управления инновациями.