Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Чем больше операций вы включаете, тем больше усилий тратится на составление плана. Если определенное количество усилий тратится на большее количество операций, значит, на каждую из них уйдет усилий меньше. А значит, и план будет менее точным, а не наоборот. Раз вы можете позволить себе потратить на составление плана больше усилий, стоит направить их на связки между операциями, проверить, все ли «входы-выходы» учтены правильно, посмотреть данные по исполнителям и рабочим процессам выполнения операций, а не добавлять в план новые записи.

Как подсказывает статистика, есть смысл включать в критическую цепь в вашем плане как минимум десять операций. Тогда больше шансов, что статистические колебания в ней будут компенсировать влияние друг друга. Кроме того, длительность каждой операции не должна быть более 20% от длительности всей критической цепи. Если какая-то операция существенно превосходит другие по длительности, влияние вариабельности на ней скажется сильнее, и ваша оценка времени выполнения работ будет менее точной. Попробуйте разделить эту операцию, определив ряд промежуточных ее результатов.

С другой стороны, если в цепочке много операций и для нескольких подряд нужен один и тот же исполнитель, посмотрите, можно ли объединить их и определить финальный результат этой объединенной операции.

Изложенные выше соображения (количество и величина операций) справедливы как для критической цепи, так и для «впадающих» в нее цепочек. Но по отношению к последним они менее важны, поскольку сливающиеся цепочки защищены как специальными буферами, так и проектным буфером.

В главе 3 мы увидели, насколько важна оценка длительности выполнения операции. Приступая к работе с критической цепью, действуйте как привыкли: формулируйте запрос на оценку сроков как обычно. Не спрашивайте, какова средняя продолжительность подобных работ. Дело в том, что у людей нет чувства «средней величины», и вам назовут просто некое устраивающее вашего собеседника число. В ответ на вопрос о среднем времени выполнения операции вы получите параметр, который на самом деле меньше среднего, что чревато для вас проблемами.

Важно удостовериться, что оценка производилась, исходя из 100%-ной загрузки исполнителя. Если это не так, сократите длительность, не меняя при этом объем работ в человеко-часах или человеко-днях. Иными словами, если на выполнение операции требуется 50% времени одного инженера в течение 10 дней, спланируйте работы на 5 дней при полной занятости на них этого инженера.

Затем нужно распределить часть оценочного времени на операции, а часть — в буфер про запас. Делают это различными способами. Самый простой способ, рекомендованный Голдраттом и до сих пор остающийся весьма эффективным и универсальным, сводится к тому, чтобы для создания расписания принять длительность операций равной всего половине от ее первоначальной оценочной длительности. Исключение — процессы, имеющие абсолютно определенный срок протекания, изменить который невозможно (например, срок беременности у мышей). Вторая половина времени пойдет в буфер одним из двух возможных путей. Первый, также предложенный Голдраттом, — рассчитать общий размер буфера в графике, исходя из половины длительности операций в цепочке, к которой данный буфер добавляется. Второй — использовать правила статистики, которые будут описаны в разделе 6.4.

Другой способ распределения оценочного времени между операциями и буфером — спросить у тех, кто проводил оценку, какова обычная средняя длительность работ. Делать это следует только после того, как вы получили от них исходные оценки. Вновь обратитесь к специалистам, чтобы получить «среднее» значение. Вопрос формулируйте примерно так: «Как быстро можно было бы выполнить эту работу, если с самого начала иметь все необходимое и если все пойдет по плану?» Если выданные оценщиками цифры не сильно отличаются от первоначальных, необходимо выяснить почему. Чтобы было из чего формировать буфер проекта, разница между средними и наиболее вероятными оценками должна быть стабильно большой (например, в два раза). Если добавлять буфер к операциям, оцененным с высокой степенью вероятности, график выйдет неоправданно длинным, а качество реализации — хуже возможного.

Проблема неопределенности в оценках ставит менеджеров проектов перед дилеммой. Руководство и заказчики гнут свою линию, заявляя: «Если точность показателей ниже х%, значит, вы плохо провели оценку!» Людям свойственно иметь неоправданно высокое мнение о своих прогнозах.

Далее мы будем говорить о неопределенности показателей затрат и длительности операций как о взаимозаменяемых величинах. Мы считаем, что работа, выполненная людьми или иными ресурсами (например, арендованным оборудованием), оплачивается в расчете за единицу времени, то есть затраты равняются ставке, умноженной на время использования. Следовательно, степень неопределенности общей величины затрат — то же самое, что степень неопределенности величины времени использования. Аналогичным образом, поскольку общий объем работ — это нормированный объем работ в час, умноженный на время, то неопределенность выполненного объема работ прямо пропорциональна неопределенности затрат.

Проект по определению своему — нечто уникальное. Поэтому зачастую не хватает статистических данных, чтобы оценить степень неопределенности наших представлений о параметрах проектных операций. Подумайте, что нам известно о неопределенности. Попросите, чтобы кто-нибудь оценил постройку нового дома. У вас сразу же попросят спецификации. В Соединенных Штатах сегодня дом может потребовать вложений как в 80 000, так и в миллионы долларов. Определяющая характеристика — месторасположение дома. Второй по важности параметр — размер. И даже когда эти показатели определены, в ценах за квадратный фут может быть значительный разброс в зависимости от метода возведения, типа внутренней отделки и так далее. Разумеется, и у домов, одинаковых по расположению и другим характеристикам, цена может расходиться на 10%, в соответствии с тем, сколько продавец вложил в этот дом, насколько покупатель хорош в ведении переговоров, какова средняя рыночная стоимость жилья в данной местности, каковы мотивы продавца и пр.

Поэтому однозначно оценить дом мы не можем. А сколько стоит машина? Ситуация та же. Даже две абсолютно одинаковые машины у двух дистрибьюторов в одном и том же городе могут различаться в цене на 10%.

В одном бестселлере по управлению проектами (о названии которого из соображений гуманности умолчу) говорится: «Сначала прикидываем лишь порядок величин, для такой оценки — в первом приближении — не нужны никакие технические подробности. Точность анализа в целом может составлять плюс-минус 35%». (Я думал, под «порядком величины» подразумеваются десятки. Увы.) Через несколько предложений идет следующий текст: «Определенная оценка, также называемая детальной, имеет степень вероятности плюс-минус 5%». Минуточку! Мы же только что видели с вами, что фактические затраты на реальный автомобиль известной марки серийного, так сказать, производства, то есть на идентичные объекты могут в одном и том же месте в одно и то же время расходиться на величину, вдвое большую. Как можно ожидать, что оценка чего-то малоизведанного будет вдвое более точной?