Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Есть ряд полезных стандартов, которые помогут вам с разработкой ИСР. Один из них сравнительно недавно выпущен PMI [5], а наиболее полный предложен министерством обороны США [6]. Харольд Керцер приводит следующие критерии хорошей ИСР [7]: «Менеджер проекта должен разбить работу на мелкие элементы, которые:

• управляемы, на них можно назначить исполнителя либо ответственного;

• независимы или имеют минимальную зависимость от других событий;

• интегрируемы, то есть представляют часть общего пакета работ;

• измеримы, то есть можно оценить степень их выполнения.

Правильная ИСР обеспечивает следующее:

• лучшее понимание объема работ;

• планирование всех работ;

• выявление конечных продуктов и результатов;

• последовательную детализацию работ;

• соотнесение отдельных рабочих заданий с общими задачами проекта;

• назначение ответственных за весь объем работ;

• оценку сроков и затрат;

• планирование и распределение ресурсов компании;

• интеграцию содержания, графика и бюджета;

• отслеживание расходов, графика и качества выполнения технических требований;

• систематизацию и обобщение информации для руководства и отчетности, возможность проследить картину по разным уровням детализации;

• управление изменениями.

В ИСР обычно выделяются определенные уровни, например:

Уровень 1: программа в целом.

Уровень 2: суммарные статьи расходов.

Уровень п-1: пакет работ.

Уровень п: операция».

В некоторых случаях в эти слова вкладываются разные значения. Например, зачастую пакеты работ оказываются наименьшим уровнем при распределении задач, и ограничивающим критерием является привязка определенного ресурса (рабочей силы) к одному пакету работ.

В ИСР также используется система нумерации, при которой каждая операция получает уникальный идентификатор. Номера назначаются в соответствии с уровнем в иерархии. Расходы отслеживаются по каждому из номеров самого нижнего уровня.

Менеджеры проектов по-разному подходят к созданию ИСР для целого проекта. Самый предпочтительный путь — строить ИСР, исходя из результатов проекта. При таком способе в рамках каждого пакета работ производится определенный измеримый продукт. На более верхнем уровне разбиение может быть по функциональным направлениям или по основным видам оборудования (включая производственные мощности), подсистемам или системам.

Самым важным требованием к иерархической структуре работ является требование полноты. Поскольку ИСР выступает основой для планирования и оценки расходов, нельзя ничего упустить. При этом, если решение о финансировании проекта будет приниматься исходя из оценки затрат, в ней ни в коем случае не должно быть ничего лишнего.

Во многих компаниях для создания ИСР по однотипным проектам используются шаблоны. Шаблон может служить хорошей подсказкой для начала работы над ИСР. Однако у них есть один недостаток, общий для всех типовых заготовок: тенденция такова, что человек, использующий их, успокаивается и часто не задумывается ни над чем за рамками этих шаблонов. Менеджер проекта должен зафиксировать в ИСР все необходимые работы и не допустить, чтобы типовые формы ограничивали его мышление.

Иногда клиенты (особенно правительство) задают свой вид ИСР, обычно потому, что им необходимо сравнивать проекты разных подрядчиков или по разным типам закупок. Требование клиента — закон. И даже в этом случае менеджер проекта должен поместить в заданной ИСР полный объем работ, не допуская ничего лишнего, и правильно назначить ответственных.

Не путайте иерархическую структуру работ с организационной структурой проекта или компании. Расположение работ в ИСР может соответствовать устройству компании, но это вовсе не обязательно. Единственное требование к ИСР — на низшем уровне детализации по каждой операции должен быть четко назначен человек, уполномоченный на выполнение работ и отвечающий за их результат. И что еще более важно: ИСР должна быть ориентирована на то, чтобы показывать ожидаемые результаты, а не функции, необходимые для достижения запланированного.

Есть разные способы организации управления проектами в компании. Поскольку мало какому проджект-менеджеру выпадает счастливая возможность перестроить под свой проект всю организацию, данный способ мы рассматривать не будем. Как правило, руководителю дается определенная свобода действий в создании ИСР, подборе команды и распределении полномочий и обязанностей.

Деминг советовал за основу создания структуры организации брать процессы этой организации. Предлагаю аналогичный подход использовать при выстраивании команды: ориентироваться на ИСР. Или же можно назначить ответственных за критическую цепь и за каждую вливающуюся в нее последовательность работ. Но поскольку вряд ли ИСР будет построена подобным образом, обязанности членов проектной команды и руководителей пакетов работ могут пересекаться. Команда управления проектом также должна обеспечить точность и правильность взаимосвязей между пакетами работ и операциями, и это наиболее уязвимое место любого проекта.

Цель процесса назначения ответственных в том, чтобы по каждому элементу ИСР был определен «владелец». Одно время было модно рисовать матрицы распределения ответственности. В ней на одной стороне размещался перечень элементов ИСР, на другой — организационная единица, отвечающая за данный элемент.

Такая матрица удобна для чтения (то есть лишь в некоторых ячейках на пересечении будут стоять отметки), если по каждой работе из ИСР ответственным назначается конкретный человек. В проектных структурах разумных размеров такая таблица будет слишком большой, ее трудно использовать и поддерживать в актуальном состоянии при изменениях организационной структуры компании.

Более удобный вид матрицы — линейная. В первой колонке перечислены компоненты ИСР, во второй — лицо (а не подразделение), ответственное за каждый компонент, и в остальных можно писать все, что нужно. Создавать и вести такую матрицу легко. Ее удобно смотреть на компьютере, а можно распечатать и подшить к остальным планам, чтобы все могли пользоваться. Матрица может содержать и гораздо больше информации. Табл. 5.1 — пример такой простой матрицы.

Элементы ИСР и список ответственных можно указывать в большинстве компьютерных программ для построения графика проекта. В Microsoft Project есть колонки для элементов ИСР и контактных лиц (можно использовать для указания ответственных). Иногда человека, назначенного ответственным за операцию, называют менеджером операции. Менеджер операции отвечает за достижение результатов, ожидаемых от выполнения данной операции. Менеджер операции не обязательно должен быть одним из исполнителей работ.