Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман

Ураган «Катрина» – жесткий аргумент в пользу того, что лидеры должны проявлять наблюдательность, – ведь стихия до сих пор угрожает Новому Орлеану. Многие эксперты полагают, что побережье Мексиканского залива не лучше подготовлено к следующему крупному урагану, чем было до «Катрины». В 2008 году команда Impact Assessment писала:

К сожалению, все восстановительные работы, которые ведутся и планируются на федеральном уровне, в штатах и на местах, дадут определенный результат: повторение условий, имевших место, когда 2 августа 2005 года разразился ураган «Катрина». Если все так и будет продолжаться, для укрепления существующей ныне системы дамб никто не сделает практически ничего. Согласно местным строительным нормам, здания станут возводить на метровых опорах – чтобы защитить их от наводнения высотой три метра. Федеральные страховые программы для расположенных ниже уровня моря зданий будут восстановлены – а это гарантия того, что в случае разрушений, которые вызовет следующий ураган, налогоплательщики понесут очень крупные расходы. Защитная береговая естественная среда может быть «воссоздана», но не расширена; более того, даже если мы предположим, что ураганов больше не случится, защитный статус не восстановится до 2050 года. За всем этим стоит основная проблема: не существует плана, который бы мог гарантировать безопасность города Новый Орлеан и населения, живущего в дельте, а также в береговой зоне штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама, в случае неизбежного урагана категории 4 или 5 [7].

Понятно, что такую явно угрожающую катастрофу уже нельзя будет назвать «неожиданностью». Тут дело в другом: в том, что задача лидеров – замечать и действовать.

К счастью, мы знаем много примеров людей и организаций, которые оказываются способны увидеть угрожающие предсказуемые неожиданности и вовремя совершить необходимое, чтобы предотвратить их или сгладить их эффект. Вот у кого мы учимся распознавать кризисы, зреющие вокруг нас. Столкнувшись с природной катастрофой, подобной урагану «Катрина», наши лидеры гораздо лучше подготовились к урагану «Сэнди», в конце октября 2012 года опустошившему Атлантическое побережье. На этот раз лидеры заметили угрозу гораздо раньше, расставили приоритеты и начали действовать вовремя. Второй по разорительности после «Катрины», ураган «Сэнди» стал самым сильным ударом стихии на Атлантическом побережье за всю историю наблюдений (по диаметру охвата и ветру, который прошел путь 1770 километров). 28 октября, когда «Сэнди» достиг американской земли, президент Обама объявил чрезвычайную ситуацию в нескольких штатах – этот статус позволял запрашивать федеральную помощь на местах и осуществлять дополнительные приготовления в ожидании урагана. На Восточном побережье были отменены авиарейсы, выпущены предупреждения путешественникам. Национальная гвардия и воздушные силы США развернули свои войска в нескольких штатах, готовясь оказывать помощь при стихийных бедствиях и содействовать населению.

Изучая подготовку (вернее, ее отсутствие) к ураганам «Катрина» и «Айрин» 2011 года, а также к другим природным катастрофам, в правительствах штатов на Восточном побережье поняли, насколько опасно оставлять дороги открытыми для транспорта. Вот один из примеров, к которым можно было обратиться. Во время снежной бури 2011 года в Чикаго движение остановилось, и сотни людей попали в ловушку на одной из главных улиц города – Лэйк-Шор-драйв. Во время бурана многие бросили свои машины, и городские власти оказались широко раскритикованы за то, что дороги не были закрыты для движения транспорта. В преддверии урагана «Сэнди» стало ясно: затопленные шоссе будут опасны для автомобилистов. Людей придется спасать в тот момент, когда аварийные службы и так уже окажутся весьма заняты.

По этим причинам правительства нескольких штатов решили закрыть дороги для транспорта. Так, в Делавэре автотрассами моги пользоваться только аварийные службы и сотрудники правительственных структур и организаций. В Нью-Йорке Управление городского транспорта закрыло метро и приняло план постепенно перекрывать мосты и тоннели. Здесь дело было не только в защите автомобилистов от опасности. Власти поняли, что свободные дороги позволят лучше дислоцировать ограниченные ресурсы, сосредоточив усилия по оказанию помощи на территориях меньшего размера. Эти решения оказались эффективны, так как заставили тысячи людей, которые в противном случае покинули бы свои дома, остаться на месте в сравнительной безопасности или в пределах оказания помощи.

Лидерам редко выражают признание за то, что они уменьшили урон, нанесенный в ходе трагических событий. Однако ураган «Сэнди» оказался исключением. Даже политический оппонент Барака Обамы губернатор Нью-Джерси Крис Кристи признал, что президент разумно отреагировал на катастрофу. «Думаю, он хорошо сделал свою работу», – сказал Кристи. Те лидеры, что использовали свою наблюдательность, расставили приоритеты и провели мобилизацию в ходе подготовки к урагану «Сэнди», заслуживают такой же похвалы.

Незаметные предсказуемые неожиданности

Когда меня приглашают выступать перед лидерами частных, публичных и некоммерческих организаций, я часто задаю им три следующих вопроса.

• Есть ли в вашей организации серьезные проблемы, которые не могут решиться сами по себе?

• Усугубляются ли они со временем?

• Разовьются ли они в разрушительный кризис, который для большинства людей в вашей организации наступит неожиданно?

Почти всегда на все три вопроса мне отвечают положительно. Проблемы есть, с приличной вероятностью все станет только хуже, они обернутся серьезным кризисом для организации. Другими словами, кризис полностью предсказуем. Именно это мы с моим соавтором Майклом Уоткинсом называем предсказуемой неожиданностью [8].

Неожиданность предсказуема, когда у лидеров организации есть все данные, чтобы понять: им угрожает кризис, он неизбежен. Однако они почему-то не могут предпринять эффективные превентивные действия. Сейчас я немного сместил бы акцент в этом определении: предсказуемая неожиданность есть однозначное и серьезное последствие неспособности увидеть важную информацию и осуществлять руководство, основываясь на том, что было замечено.

Предсказуемая неожиданность застает врасплох, когда многие ключевые фигуры знают, что грядет катастрофа, и понимают, что риск со временем возрастет, что все закончится кризисом – однако ничего не делают, чтобы предотвратить грядущие проблемы. В некоторых случаях знания, необходимые для того, чтобы заметить проблему, оказываются распылены, когда в дело вовлечено много людей и все происходит в политическом контексте. Однако в большинстве организаций, как бы много людей ни было виновато в случившемся, за все отвечает один лидер. И не важно, что именно он возглавляет – группу, подразделение или всю компанию. Случается, что руководитель организации сам не замечает проблему. Возможно, ему намекали на нее, но он проигнорировал свидетельства. Дальновидные лидеры умеют избегать предсказуемых неожиданностей, предвидя последствия и предпринимая все необходимые шаги для того, чтобы ослабить угрозу.