Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман

Во введении к этой книге я рассказал, что мы с Майклом Уоткинсом создали концепцию предсказуемых неожиданностей после событий 11 сентября, а несколько лет дополнительных исследований стали толчком к тому, чтобы написать эту книгу. Факты, которые мы приводим в нашей работе «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности»), ясно показывают: руководство США могло и должно было предотвратить 11 сентября. Хорошие лидеры замечают предсказуемые неожиданности и делают все возможное, чтобы не дать катастрофе разразиться.

Почему лидеры игнорируют предсказуемые неожиданности?

Почему чаще всего руководители оказываются не в состоянии предвидеть предсказуемые неожиданности? Ответ на этот вопрос многогранен: предсказуемые неожиданности имеют когнитивные, организационные и политические причины [9].

Когнитивные причины

Ряд когнитивных искажений заставляет нас и наших лидеров недооценивать, как важно справляться с предсказуемыми неожиданностями. Во-первых, мы видим мир в более позитивном свете, чем следовало бы. На себя, на наше окружение и будущее мы смотрим с оптимизмом [10]. С одной стороны, положительный настрой помогает нам не бросать сложные задачи и сохранять стойкость в неблагоприятных и неконтролируемых обстоятельствах. К несчастью, позитивные иллюзии мешают нам принимать разумные и сбалансированные решения, заставляют недооценивать опасность и факторы риска и, следовательно, не позволяют предотвращать предсказуемые неожиданности [11].

Во-вторых, чаще всего мы недооцениваем будущее. Что вы предпочтете – получить 5000 долларов сегодня или 6000 долларов через год? Многие выберут первое, несмотря на то что 20 % – это очень хороший доход на инвестиции, особенно при нынешнем состоянии экономики. Многие из нас также не могут адекватно утеплить свои дома и не покупают чуть более дорогую, но менее энергоемкую домашнюю технику, несмотря на то что экономия будет заметна сразу, а со временем она станет значительна. Подобные поступки – пример широко распространенной тенденции переоценивать настоящее, недооценивать будущее и при этом вредить грядущим поколениям. Мы загрязняем мировой океан и вырубаем леса, покупаем и потребляем, внося немалый вклад в глобальное потепление, и накапливаем долги, которые перейдут нашим потомкам. Мы слишком часто выбираем риск крупной, но маловероятной потери когда-нибудь потом – возможно, когда нас уже не будет, – не желая поступиться малым сейчас, хотя потом наши вложения окажутся выгодными.

В-третьих, люди, организации и целые страны следуют золотому правилу «не навреди» [12]. Да, в некоторых ситуациях этот совет имеет смысл. Но слишком часто он выливается в то, что мы вообще ничего не делаем. В 1990-х мы были не готовы чуть-чуть пострадать – 15 минут постоять в очереди на контроль безопасности в аэропорту, чтобы снизить риск угона самолета террористами, – и тогда мы совершили трагическую ошибку. Мы не хотим жертвовать ничем, например соглашаться на небольшое повышение налогов, логичное ограничение наших прав или затраты на укрепление системы дамб в Новом Орлеане, – тем самым сегодня мы создаем проблемы для будущих поколений.

Организационные причины

После урагана «Катрина» городские власти Нового Орлеана, руководство штата Луизиана и правительство США из кожи вон лезли, чтобы объяснить, почему они не были готовы к стихийному бедствию, почему принятые меры оказались неадекватны и почему виноватым следует считать кто-то еще. Все тыкали пальцем друг в друга, и это доказывало, что все руководители в ответе за неготовность к катастрофе. На всех уровнях власти – в городе, штате и государстве, – они не смогли защитить людей от удара стихии.

Совокупное неумение лидеров разного уровня замечать и действовать продемонстрировало их вопиющую неспособность согласовать меры по борьбе с последствиями урагана. Председатель Комитета по правительственным реформам Том Дэвис заявил:

Мне кажется, мы обнаружим, что правительство на всех уровнях не оправдало доверия населения штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама. Думаю, мы услышим, как глава FEMA Майкл Браун скажет, что в Луизиане не было ни объединенной структуры управления, ни четкой субординации. Это значит, что мы поставлены перед естественным вопросом не только о том, что пошло не по плану в FEMA, но и о том, что пошло не по плану в органах управления на всех уровнях – когда нужно было готовиться к катастрофе или реагировать на нее. У нас что, нет культуры чрезвычайных ситуаций? Культуры выполнения решений? Или дело в том, что даже при наличии хорошего планирования и прогнозирования мы оказываемся перед глубокой пропастью между созданием политики и ее претворением в жизнь? [13]

Предсказуемые неожиданности, отчасти являясь результатом того, что отдельные люди не замечают назревающей срочной проблемы, возникают как следствие дефектной структуры организации, системы поощрения и интеграции данных. Так, и ураган «Катрина», и трагедия 11 сентября показали, что основной причиной проблемы была неспособность ветвей правительства интегрировать свои ресурсы – вместо этого разные подразделения действовали в полном беспорядке. Хаотичное поведение – одновременно и последствие, и оправдание неудачного лидерства. В беспорядке и между отдельными его частями оказывается нарушена система отчетности, она размывается. Часто никто ни за что не отвечает, и никто не ставит всеохватывающих и направляющих целей. В этих обстоятельствах система вознаграждения часто побуждает людей просто выполнять свою работу [14].

Политические причины

Для того чтобы избежать предсказуемых неожиданностей, лидерам чаще всего приходится нести затраты – делать это сегодня с тем, чтобы не допустить катастрофу в долгосрочной перспективе. Например, расходы на укрепление системы дамб вокруг Нового Орлеана были бы значительны. С политической точки зрения, стоило посчитать не только во что обойдется городу ураган масштаба «Катрины», но и его последствия для тех, кто принимал решения, когда они еще были у власти. Вот, например, повышение безопасности авиационных перелетов в конце 1990-х обошлось бы в 3 миллиарда долларов [15] – небольшая сумма по сравнению с потенциальными издержками бездействия, но значительная для администрации Клинтона с политической точки зрения, ведь в те времена немногие понимали, какую угрозу несет в себе пренебрежение мерами безопасности.

Отчасти многие предсказуемые неожиданности можно отнести на счет людей и организаций, использующих систему в собственных интересах. Вот, например, неспособность США провести разумную реформу финансирования предвыборных кампаний привела к созданию системы, которую весь мир считает легализованно коррумпированной. Граждане США, и я в том числе, часто свысока смотрят на страны, в которых люди терпят широкое распространение взяточничества, но когда речь заходит о том, что американские лоббисты покупают блага у правительственных чиновников, мы говорим: «По крайней мере, это законно». Однако ситуация кажется более схожей, когда мы задумываемся о том, что многие лоббисты тратят значительные ресурсы на сохранение законов, позволяющих им влиять на правительство.