Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

если бы я держал в руках молоток, то ударил бы им по столу, как делают в суде, чтобы призвать аудиторию к порядку.

«Я не знаю, согласятся ли они продать компанию, – сказал я. – А если и согласятся, то наверняка назовут безумно высокую цену». Поскольку Pixar была открытой акционерной компанией, ее рыночная капитализация превышала 6 млрд долларов США, и Стив Джобс был держателем половины ее акций. «Очень маловероятно также, что Стив пожелает продать свою долю». Эти рассуждения, казалось, успокоили некоторых членов совета, тогда как другие начали продолжительную дискуссию насчет условий, которые могли бы оправдать миллиардные расходы на покупку этой компании.

«Покупка Pixar позволила бы нам привлечь в Disney таких мудрых руководителей, как Джон Лассетер и Эд Кэтмэлл вместе со Стивом Джобсом, – сказал я. – Они могут продолжать работать в Pixar и одновременно помогать возрождать Disney Animation».

«Почему бы нам просто не нанять их?» – спросил кто-то.

«Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту, – ответил я. – А кроме того, они верны Стиву и тому, что уже создано ими там. Их преданность Pixar, сотрудникам компании и ее миссии безгранична. Было бы наивно полагать, что мы можем их нанять». Другой член совета предложил подогнать к их дверям грузовик с деньгами. «Этих людей так не купишь, – ответил я ему. – Они другие».

Сразу после заседания я пригласил Тома и Дика, чтобы узнать их мнение о том, какое впечатление произвела презентация. «Нам казалось, ты не сможешь выйти оттуда живым и невредимым», – сказал Том. Казалось, что он шутит, но в глубине души я знал, что это не так.

Я вернулся вечером домой, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я даже ей не рассказывал о том, что задумал. «Я сказал им, что нам нужно купить Pixar», – ответил я. Она посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом сказала то же, что и все: «Стив никогда не продаст тебе компанию». Но потом она повторила фразу, которую сказала мне после моего назначения: «Согласно рейтингу Fortune 500, генеральные директора в среднем занимают свою должность менее четырех лет». Тогда это говорилось в шутку, чтобы я не ставил себе нереальных целей. Однако сейчас она произнесла это таким тоном, будто хотела сказать, что я едва ли что-то потеряю, если буду действовать быстро. «Будь смелее», – таков был смысл ее совета.

Что касается совета директоров, то некоторые из его членов были категорически против моей идеи и ясно дали это понять, однако немалая часть из них была заинтригована и дала мне нечто вроде «желтого света», как бы говоря: продолжай начатое, изучи вопрос, но действуй осторожно. Вместе они пришли к выводу, что задуманное мною едва ли когда-либо воплотится в жизнь, и они могут позволить мне развлекаться, изучая данный вопрос.

На следующее утро я велел Тому приступить к тщательному анализу финансовых отчетов, хотя отметил, что спешить не нужно. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже по прошествии нескольких часов в тот же день. Все утро я пытался набраться храбрости для этого разговора и ближе к полудню наконец набрал номер. Я не смог с ним поговорить и испытал некоторое облегчение, но около половины седьмого, когда я ехал из офиса домой, он перезвонил мне.

Тогда оставалось около полутора недель до объявления о нашем сотрудничестве по видеоайподам, поэтому пару минут мы говорили об этом, а потом я сказал: «Знаешь, у меня появилась еще одна безумная идея. Могу ли я приехать к тебе через денек-другой, чтобы ее обсудить?» Я тогда еще не осознал в полной мере, насколько Стив любил радикальные задумки. «Расскажи сейчас», – попросил он.

Разговаривая по телефону, я свернул на подъездную дорожку. Был теплый октябрьский вечер, я заглушил двигатель, и от сочетания жары и нервного возбуждения меня прошиб пот. Я вспомнил совет Уиллоу: «Будь смелее». Скорее всего, Стив сразу скажет «нет». Возможно, его оскорбит моя самонадеянность. Как я вообще мог предположить, что Disney может купить такую компанию, как Pixar? И даже если он вдруг скажет, куда мне засунуть это предложение, разговор закончится, а я останусь там же, где и был. Мне было нечего терять. «Я тут подумал о будущем наших компаний, – начал я. – Что ты скажешь, если Disney предложит тебе продать ей Pixar?» Я ждал, что он бросит трубку или рассмеется. Его молчание, казалось, длилось вечность.

Затем вопреки моим ожиданиям Стив сказал: «Знаешь, это не самая безумная идея в мире». Я настолько был готов услышать отказ, что теперь, хотя я и понимал, что будет еще миллион препятствий на пути к воплощению этой идеи в жизнь, я почувствовал прилив адреналина оттого, что это просто возможно. «Окей, – сказал я, – отлично. Когда мы сможем поговорить об этом подробнее?»

Люди иногда отказываются от серьезных изменений, заранее оценив свои шансы на успех и убедив себя в том, что их усилия бессмысленны, не сделав и шага к цели. Я всегда инстинктивно догадывался, а работая с такими людьми, как Руни и Майкл, убедился окончательно в том, что для достижения смелой цели обычно нужно не так много времени, как кажется. Руни и Майкл верили в свои силы и в способность возглавляемых ими компаний добиваться успеха: они верили, что при наличии достаточной энергии, вдумчивого подхода и готовности действовать можно воплотить в жизнь даже самые безумные идеи. В последующих беседах со Стивом я пытался следовать этим принципам. Спустя пару недель после того телефонного разговора на подъездной дорожке возле моего дома мы встретились в зале заседаний Apple в Купертино (штат Калифорния). Это было длинное помещение с практически таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной и смотрела на вход в кампус Apple, а на другой висела белая доска длиной, вероятно, не менее 7,5 метров. Стив сказал, что ему нравится делать записи на доске, где по прихоти того человека, кто держит в руке фломастер, можно изобразить цельное видение ситуации: все мысли, технические решения и расчеты.

Неудивительно, что фломастер держал Стив, и мне показалось, что эта роль вполне привычна для него. Он стоял у доски с маркером в руке и написал «За» на одной ее