Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

распирало от неуемной энергии и желания поскорее перейти к сути дела, поэтому я пропустил присущие случаю любезности и сразу заявил: «Как вы все знаете, в Disney Animation царит настоящий бардак».

Они слышали об этом и раньше, но я знал, что реальная ситуация гораздо хуже, чем кто-либо из них мог себе представить. Прежде чем приступить к оценке финансовых показателей и текущего состояния бренда, я упомянул эпизод, произошедший несколько недель назад во время открытия Disneyland в Гонконге. Это было последнее крупное мероприятие, на котором Майкл находился в качестве генерального директора, и некоторые из нас поехали в Гонконг, чтобы присутствовать на церемонии открытия, которая состоялась в ослепительный полдень, когда на улице было 35 градусов тепла. Том Стэггс, Дик Кук и я стояли рядом во время прохождения парадной колонны по главной улице парка. Мимо нас двигались платформы с персонажами легендарных мультфильмов Уолта, таких как «Белоснежка» (Snow White), «Золушка» (Cinderella), «Питер Пэн» (Peter Pan) и прочих. На других платформах проезжали герои анимационных хитов первого десятилетия руководства Майкла: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев». И еще были платформы с персонажами мультфильмов Pixar: «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо».

Я повернулся к Тому и Дику и спросил их: «Парни, вы не заметили ничего странного в этом параде?» Но они ничего особенного не увидели. «Здесь практически нет персонажей диснеевских мультфильмов, выпущенных за последние 10 лет», – сказал я им тогда.

Можно было бы потратить не один месяц на попытки разобраться в том, что и когда пошло не так, но сейчас мы своими глазами видели, что ситуация плачевна. Мультфильмы были плохими, а значит, и персонажи не особо популярными и запоминающимися, а это уже имело далеко идущие последствия для нашего бизнеса и репутации бренда. В основе всего, что делал Disney, всегда было творческое начало, изобретательное повествование и великолепная анимация, и лишь немногие из наших последних фильмов можно поставить в один ряд с легендарными работами прошлого.

Я закончил рассказ и убавил свет. В комнате повисла тишина, когда на экране появился список фильмов, выпущенных нами за прошедшее десятилетие: «Горбун из Нотр-Дама», «Геркулес», «Мулан», «Тарзан», «Фантазия 2000», «Динозавр» (Dinosaur), «Похождения императора» (The Emperor’s New Groove), «Атлантида», «Лило и Ститч», «Планета сокровищ», «Братец медвежонок» и «Не бей копытом». Некоторые из них были более-менее успешными, другие же – полностью провалили прокат. Ни один них не был встречен критиками с энтузиазмом. За этот период мы потеряли порядка 400 млн долларов США. Мы потратили более миллиарда долларов на создание мультфильмов и активно их продвигали, и тем не менее, потратив столько денег, мы мало что получили в ответ.

В тот же период времени Pixar выпускал мультфильмы один успешнее другого (как в творческом, так и в коммерческом плане). Используя новейшие технологии, им удавалось в цифровой анимации делать такие вещи, в которых мы – Disney! – были полными дилетантами. Более того, они оказались интересны как родителям, так и детям. Обрисовав эту печальную картину наших финансовых провалов, я попросил Тома представить результаты исследования положения нашего бренда. Согласно опросам, проведенным среди женщин с детьми до 12 лет, Pixar затмила Disney как бренд, который матери считали «любимым всей семьей». Прямое сравнение показало, что Pixar любят гораздо больше, и их разрыв с нами был огромен. Я заметил, что некоторые члены совета директоров начали перешептываться, и почувствовал, что в них закипает гнев.

В совете знали, что Disney Animation испытывает большие затруднения, знали они, разумеется, и о том, что Pixar нас обходит, но никогда еще никто не описывал им реальную ситуацию настолько подробно. Они и не предполагали, что все так плохо, и никогда не задумывались об исследовании положения бренда. Когда я закончил, двое из них набросились на меня. Гарри Уилсон, который был моим самым ярым противником в период выборов генерального директора, сказал: «Вы были главным операционным директором в течение пяти лет. Не вы ли должны были нести за это ответственность?»

Я понимал, что нет смысла что-либо ему доказывать. «Disney и Майкл заслуживают, в первую очередь, большой похвалы за положенное ими начало сотрудничеству с Pixar, – сказал я. – Не всегда было легко, но в этом взаимодействии были достигнуты грандиозные результаты». Я сказал, что после приобретения ABC компания стала более сложной в управлении, и анимации уделялось меньше внимания, чем было необходимо. Ситуацию усугубляла высокая текучка среди руководителей высшего звена, ни одному из которых не удалось наладить работу своего подразделения. Затем я повторил то, о чем говорил много раз на протяжении всего периода передачи руководства: «Мы не можем все время смотреть в прошлое. Невозможно изменить принятые ранее неверные решения и выпущенные ранее неудачные мультфильмы. Но мы многое можем сделать, чтобы изменить будущее, и начать нам нужно прямо сейчас».

Я указал членам совета директоров на то, что «если развивается подразделение Animation, то развивается и сама компания». Во многих отношениях Disney Animation стала самостоятельным брендом. Она служила поддержкой для многих других наших отделов, включая производство брендированной продукции, телевизионные шоу и тематические парки, и на протяжении последних 10 лет бренд сильно пострадал. Тогда, до покупки Pixar, Marvel и Lucasfilm, компания была намного меньше, поэтому анимация должна была не только продвигать бренд, но и в значительной степени поддерживать остальные направления. «Я чувствую, что обязан в этом разобраться», – сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не станут делать мне поблажек, и судить обо мне они будут в первую очередь по тому, насколько успешно мне удастся изменить ситуацию с Disney Animation. «Громкий барабанный бой уже призывает меня заняться решением этой проблемы».

Затем я описал три варианта дальнейшего развития компании, как я их себе представлял. Согласно первому варианту, следовало сохранить нынешнее руководство и посмотреть, удастся ли ему изменить ситуацию. Тут же я выразил сомнение в том, что им это удастся, учитывая то, к чему они привели свое подразделение ранее. Согласно второму варианту, необходимо было найти новых талантливых руководителей подразделения, но за шесть месяцев, прошедших с момента моего назначения, я прочесал всю сферу анимационного и кинопроизводства в поисках людей, способных выполнять работу на нужном нам уровне, но так никого и не нашел. «Или же, – сказал я, – мы могли бы купить Pixar». Это предложение вызвало просто небывалый взрыв эмоций, и