Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов

российском романе есть эпизод, когда на концерте, где в качестве артистов-любителей выступали только местные жители, глава района тоже выступил и сыграл на баяне. Его руководство, узнав об этом, закрыло для него возможность дальнейшей карьеры как для человека, не понимающего, что в этой жизни уместно, а что – нет.

Все эти советы можно адресовать и руководителю компании.

Глава XXII

О советниках руководителей

141

Немалую важность имеет для государя выбор советников, а каковы они будут, хороши или плохи, – зависит от благоразумия государей. Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность. Если же они не таковы, то и о государе заключат соответственно, ибо первую оплошность он уже совершил, выбрав плохих помощников.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XXII. О советниках государей

«Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты!»

Предостережение Макиавелли вроде бы правильное, но возникает вопрос: почему мы нередко видим рядом с руководителем помощника, не внушающего добрых чувств и приязни? В чем причина такого выбора?

Надо различать, давно ли такой помощник работает вместе с руководителем, выбирал ли его руководитель из числа сотрудников, которых хорошо знает, или это новый руководитель, который еще не успел хорошо сориентироваться в подчиненном ему коллективе и выбрал не того.

Если руководитель и его помощник долго работают вместе, то скорее все они образуют «команду инвалидов».

Команду инвалидов в русских сказках образуют слепой и безногий. Слепой несет на плечах безногого и вместе они образуют одну полноценную личность. Их производительность невысока, но это очень сплоченная команда, поскольку им друг без друга не обойтись. В переносном смысле команду инвалидов образуют люди, подошедшие друг другу таким образом, что недостатки одного компенсируются достоинствами другого. Когда люди живут или работают вместе не один десяток лет, они постепенно срастаются в такую команду.

В этом случае мы видим явные, раздражающие нас недостатки помощника, которые компенсируются достоинствами руководителя, но можем не видеть тех достоинств помощника, которые компенсируют недостатки его руководителя.

Если руководитель сравнительно недавно выбрал неприятного для нас помощника из тех людей, которых он хорошо знал до этого, то, возможно, он отвел этому помощнику особую роль – например, для стандартного разделения труда: добрый приветливый руководитель и злой, ничего не прощающий помощник, задача которого – держать команду в тонусе.

В пьесе Бертольта Брехта «Добрый человек из Сычуани»[19]владелица табачной лавки Шен Де разоряется, потому что из-за своего доброго сердца не в силах отказывать в материальной помощи своим многочисленным родственникам и соседям. Чтобы спасти положение, она переодевается в мужскую одежду и является хозяйничать в лавку в роли своего несуществующего двоюродного брата Шой Да, человека черствого, который жестко спрашивает с должников и отказывает нуждающимся в безвозмездной помощи. Шой Да наводит в лавке порядок, выправляет дела, и на его место возвращается добрая Шен Де, которая снова пускает бизнес под откос. Шой Да приходится возвращаться и снова наводить порядок…

Почему же Шен Де приходится выдавать себя за другого человека, чтобы не разбазаривать собственные средства? Что мешает ей просто начать делать это без всяких переодеваний? Все дело в том, что паутина социальных ожиданий родственников и соседей прочно держит ее в роли «доброй Шен Де». Можно биться как муха в паутине, но вырваться из этой паутины возможно только путем большого конфликта, разрыва отношений со своим окружением, а платить такую цену Шен Де не готова.

Аналогично поступает и добросердечный руководитель. Только вместо того, чтобы переодеваться в своего несуществующего партнера, он просто заводит себе заместителя или помощника с противоположными себе качествами, выбирая его среди тех сотрудников, которых хорошо знает.

Третий случай – когда новый руководитель неудачно выбирает себе помощника в новом, подчиненном ему коллективе, с которым он еще не успел познакомиться. Как это обычно происходит?

У нового руководителя есть потребность составить адекватную картину мира в отношении своих новых подчиненных, их настроений, группировок среди них и так далее. Но его новые подчиненные ведут себя осторожно и даже настороженно, поскольку не знают, что можно ждать от нового руководителя. И тут появляется один из них, который охотно делится своей картиной мира. Руководитель чувствует теперь себя более уверенно и благодарен этому сотруднику, которого, вообще говоря, еще не знает как работника. Они могут даже вместе отправиться обедать или пить кофе, что не проходит мимо внимания коллектива. Складывается практика, когда руководитель общается с этим сотрудником гораздо чаще, чем с другими. В глазах коллектива руководитель приблизил этого сотрудника. Руководителю же невдомек, что этот сотрудник известен в коллективе как бездельник, который вместо работы любит поговорить о ней. Однако видя их дружбу, никто не решается открыть глаза руководителю, а некоторые даже начинают на всякий случай налаживать с этим новоиспеченным фаворитом добрые отношения и, тоже на всякий случай, отзываются о нем как о хорошем работнике, когда общаются с руководителем.

А в коллективе вздыхают о том, что им не повезло с новым руководителем, который приближает к себе бездельников и интриганов.

Можно сказать, что это одна из типичных ошибок руководителей, вступивших в должность.

142

Ибо умы бывают трех родов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий – сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может. Первый ум – выдающийся, второй – значительный, третий – негодный. <…> Когда человек способен распознать добро и зло в делах и в речах людей, то, не будучи сам особо изобретательным, он сумеет отличить дурное от доброго в советах своих помощников и за доброе вознаградит, а за дурное – взыщет; да и помощники его не понадеются обмануть государя и будут добросовестно ему служить.

Из сказанного видно, что для того, чтобы руководитель не ошибся в выборе помощников, ему надо иметь либо выдающийся, либо значительный ум.

Кто же против выдающихся умов? Но почему же эти умы, если они присутствуют в высшем эшелоне власти, обычно занимают места помощников, советников или руководителей функциональных подразделений, а не первых руководителей? На это счет есть меткая шутка: хорошисты нанимают на работу отличников, чтобы вместе с ними работать на троечников.

Более того, иногда мы встречаем на высоких административных постах умы негодные. Трудно