Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов

Дело в том, что для управленческого успеха вполне достаточно иметь ум значительный – главное, чтобы этот ум был практическим и гибким, а характер – сильным. Не случайно в американской системе образования больше внимания уделяется спорту, становлению сильного волевого характера, чем знаниям.

Вы заметили, что у троечников больше развито чувство юмора, чем у отличников? Это потому, что они чаще отличников оказываются в сложных жизненных ситуациях, где самому приходится искать выход из положения. Для большинства троечников это оказывается непосильным, они сдают жизненные позиции и остаются внизу социальной пирамиды.

Но у меньшинства такие же обстоятельства закаляют характер, учат гибкости и развивают чувство юмора, поддерживающее оптимистический настрой в сложных ситуациях. Таким людям приходится участвовать в многочисленных управленческих поединках с родителями и учителями, в уличных конфликтах и перепалках, накапливая тем самым бесценный жизненный и управленческий опыт.

Недаром говорят: жизненные испытания, которые не смогли нас сломать, сделали нас крепче!

Значит ли это, что не надо стремиться быть отличником? Нет, не значит. Это значит, что помимо академической учебы надо заниматься спортом и серьезно обучаться управленческой борьбе.

Когда Макиавелли говорит, что люди дурны и государь должен из этого исходить, он как раз и подразумевает, что подавляющее большинство людей имеют умы негодные, когда речь идет о социальной технологии.

Ярким примером этой массовой негодности умов является поведение избирателей на выборах, из-за чего всеобщее избирательное право привело к вырождению демократии в диктатуру денег.

143

Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю, и тот никогда не сможет на него положиться. Ибо министр, в чьих руках дела государства, обязан думать не о себе, а о государе, и не являться к нему ни с чем, что не относится до государя.

Мы находим здесь два признака, по которым можно увидеть непригодность помощника, от которого государю лучше избавиться.

Первый признак в том, что этот помощник старается «прогибать» технологию выполнения любого данного ему поручения таким образом, чтобы попутно реализовать какие-то свои личные интересы.

Например, сотрудница периодически ездит по делам в другую компанию, которая находится в центре города. Она выбирает для очередной поездки не тот день, который больше подходит для дела, а тот, когда у нее есть личные небольшие дела в центре города, чтобы заодно сделать и их в рабочее время.

Если мы начнем обращать особое внимание на эту проблему, то без труда распознаем эту нехитрую стратегию – прогибать выполнение любых поручений или заданий в выгодную для себя, а не для руководителя сторону.

Второй признак непригодности помощника в том, что он периодически обращается к руководителю с теми делами, которые входят в компетенцию своего или нижестоящего уровня управления. При этом помощник старается преподносить их так, что они вроде бы краешком касаются и компетенции руководителя. Но это «касание» нужно лишь для того, чтобы помочь сохранить лицо руководителю, вынужденному заниматься не совсем своими делами. Таким образом этот помощник пытается в своих интересах манипулировать руководителем и его отношениями с этими уровнями управления.

Оба эти признака становятся очевидными далеко не с первого раза, а лишь в результате накопления своего рода «внутренней статистики» руководителя, когда он от смутного подозрения переходит к сознательному наблюдению.

В менеджменте, как, например, и в физике есть динамические и статистические закономерности. Так, например, в физике столкновение бильярдных шаров демонстрирует нам динамическую закономерность, когда мы, выбирая угол и силу удара, можем загнать шар в лузу. И есть статистические закономерности, примером которых служит атмосферное давление – вещь абстрактная, но помогающая обобщить практический результат действий многих молекул воздуха[20].

Так же и в менеджменте – есть сильные одиночные сигналы, по каждому из которых можно принять конкретное управленческое решение (например, сотрудник допустил прогул, что-то украл, явился к клиенту в нетрезвом виде и так далее), и есть слабые сигналы, о которых идет речь у Макиавелли и которые в своей совокупности говорят руководителю о том, что его помощник тянет одеяло на себя. По отдельному факту трудно предъявить претензию, поскольку помощник легко придумает убедительное объяснение, если только мы не располагаем видеозаписью или прослушкой – но это, как говорится, совсем другая опера.

Решение по статическим закономерностям в менеджменте проходит следующие этапы.

♦ Мы начинаем ощущать небольшой дискомфорт из-за поведения другого человека, еще не понимая, чем он вызван.

♦ При неоднократном повторении такого поведения мы уже начинаем понимать, в чем дело.

♦ Мы начинаем специально наблюдать за этой стороной поведения этого человека.

♦ Мы ставим эксперимент: делаем предположение, как именно этот человек поведет себя в очередной ситуации и убеждаемся, что он повел себя именно так, как мы и предсказали. Доказательство получено!

♦ Теперь мы готовы принять меры по отношению к этому сотруднику.

Надо сказать, что эта технология доказательной силы для самого сотрудника не имеет, но она укрепляет нашу уверенность в том, что, приняв меры к этому сотруднику, мы не совершим ошибки!

144

Но и государь со своей стороны должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязанности и почести, чтобы тот видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых богатств и почестей, а также чтобы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов. Когда государь и его министр обоюдно ведут себя таким образом, они могут быть друг в друге уверены, когда же они ведут себя иначе, это плохо кончается либо для одного, либо для другого.

Чтобы удержать преданность своего топ-менеджера, руководитель должен:

1. Видеть его заслуги, не оставлять их незамеченными, публично озвучивать их и награждать за них.

2. Следить, чтобы благосостояние его топ-менеджера из года в год росло настолько, чтобы эта проблема не сильно занимала его ум.

3. Разделять с ним обязанности и почести, то есть, осуществляя совместные с ним дела, закончившиеся успехом, мы не должны приписывать все заслуги только себе или, что бывает чаще, промолчать, когда кто-то приписывает все заслуги нам, а озвучить важную роль и заслугу этого топ-менеджера. Однако увлекаться этим тоже нельзя – нельзя преувеличивать вклад и заслуги такого человека, иначе он может поверить в это, то есть его самооценка