Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

Прошло уже 10 лет с тех времен. Порой мне случалось контактировать с этим человеком. Я разочаровался. Человек изменился и изменился в худшую сторону. Стал гневливым, не приемлющим чужих мнений, озлобленным и категоричным в оценках, принимающим нелогичные решения и… одиноким. Теперь он один, без команды. От былых активов остался последний завод, который еле-еле сводит концы с концами, а все остальное давно распродано. Испытание «медными трубами» не прошел.

Христианство определяет гордыню, как один из смертных грехов, т. е. фактор, который непременно доведет человека до крайней нижней точки. Не в смысле справедливости и воздаяния, а всего-навсего по природе вещей. Если человек потерял чувство реальности и вознесся до небес, на его пути обязательно возникнет что-то, что с высоты своего «птичьего полета» он не разглядит. Это предостережение совсем не означает, что следует прекратить мечтать и творить. Речь идет всего лишь об адекватной самооценке: либо ты ею управляешь, либо она управляет тобой.

Симптоматика гордыни (звездной болезни):

• хроническое завышение самооценки;

• утрата способности адекватно воспринимать реальность;

• патологическая глухота к мнениям, часто агрессивное неприятие чужого мнения, советов и оценок;

• заносчивость и уверенность в собственной непогрешимости, перерастающей в абсолютную.

Человек теряет связь с реальностью и начинает совершать все больше ошибок.

Мания величия – конец карьере для любого профессионала. На фоне растущего ощущения превосходства над другими у человека часто открывается одно из «окон Джохари» – «я хороший, а ты плохой» (победитель – проигравший).

«Окно Джохари» – это модель оценки своей личности через противопоставление себя другим; техника, придуманная в 1955 г. американскими психологами Джозефом Лафтом и Харри Ингамом для исследования моделей взаимоотношений между «я» каждого человека и окружающими людьми.

Всего «окон Джохари» четыре:

• «я хороший – ты хороший» (победитель – победитель);

• «я хороший – ты плохой» (победитель – проигравший);

• «я плохой – ты хороший» (проигравший – победитель);

• «я плохой – ты плохой» (проигравший – проигравший).

Во многих продвинутых компаниях «Окно Джохари» служит одним из критериев оценки управляющих.

Иммунитет к заболеванию манией величия есть, но у немногих:

• у мощных харизматиков;

• у сильных духом специалистов, относящихся к типу «человеческий капитал»;

• у тех, кто сделал карьеру с самого низкого старта (от неадекватной самооценки их защищает память о прошлом).

Примеры «чудесного исцеления» встречаются редко, например, если пациент приложит нечеловеческие усилия и приобретет знания и навыки, необходимые для того, чтобы стать реальной «звездой» в какой-либо области. Однако чаще всего человек ничего не делает и остается в статусе «непризнанного гения» до конца карьеры. Нужно терпеливо и последовательно выравнивать самооценку, корректируя пики, ведущие как вверх, так и вниз. Это всегда тяжелая работа над собой, с рациональным и хладнокровным признанием собственных заслуг и промахов. Требуется высокая осознанность и огромное желание избавиться от гордыни.

Многие работодатели начинают работу со «звездной болезнью» еще на дальних подступах.

В большинстве крупных зарубежных компаний анкета для исследования корпоративной среды содержит «диагностические вопросы»:

• Что бы вы улучшили в своей профессиональной деятельности?

• Что у вас не получалось?

Одним из распространенных запросов при заказе корпоративных тренингов является следующее пожелание заказчика: «Корону у них с головы снимите, работать мешает». Заказы берем, корону снимаем:)

Нормального специалиста обычно не затруднит просьба рационально описать свои неудачные решения и даже провалы. Если же человек заявляет, что у него «все всегда в порядке», то это сигнал опасности.

К «звездной болезни» может привести не только быстрый вертикальный карьерный рост, но еще и реальные профессиональные достижения, подкрепленные дипломами и сертификатами.

Любое признание (за редким исключением) накладывает сильный отпечаток на людей.

Поэтому перед руководителем компании всегда встает непростой вопрос: нужно ли хвалить и как это сделать корректно, чтобы не развить тяжелый недуг?

Можно воспользоваться немецким правилом. В общении с подчиненными менеджеры соблюдают принцип «два к одному»: сначала отмерь сотруднику две меры негатива (здесь… провалили, тут… плохо подготовили), а потом дай меру позитива (а вот здесь… получилось).

В европейской традиции делового администрирования к раздаче «пряников» относятся крайне сдержанно. В США другая ситуация: повсеместный культ «звезд», однако равновесие удерживается крайне жесткими критериями, ориентированными на результат.

 Из записей Гали Новиковой:

Одна моя коллега нашла мамочек и консультирует их в режиме лайф-коучинга – благодарные, непритязательные, легкие на изменения. А мне такая аудитория не интересна… Вот и ищу все время интересных клиентов, а они оказываются сложными…

На 14.00 назначено занятие с чиновником, назовем его «главным», т. к. он руководит всеми остальными. За две минуты до занятия пришла девушка из секретариата и сказала, что «главного» не будет, он на приеме у еще более главного, которому нельзя отказать.

Мне придется сидеть до 15.00, ждать другого чиновника, и не факт, что его тоже куда-нибудь не вызовут. Мои чувства смешанные. С одной стороны, жаль своего времени, с другой стороны, такая беспомощность в этой ситуации. От такого посещения результат коучинга хуже, если он вообще есть. Я им озвучивала последствия, и они понимают это – все равно, легче не становится.

Вчера мне один из чиновников сказал: «Вот вы все время говорите о результате. Ведь наш результат условный. Мы исполнительная власть. Сроки и правильно написанные бумажки – вот наш результат. А все остальные думают, что мы прямо сегодня должны жизнь людей в городе изменить…». Вот такое представление о работе у госслужащих. Причем этот дяденька – грамотный, реально хочет работать, честно и на благо народа.

Я каждый раз думаю, как все это изменить, и одновременно не быть сильно навязчивой и агрессивной. Меня все время на тренингах обвиняют, что я слишком строга и требовательна и этим отпугиваю участников.

Вот еще одна встреча не состоялась. Перенесли на завтра. Хотя коллеги «по цеху» говорят, что переносить такие несостоявшиеся встречи НЕЛЬЗЯ, следует предупредить об отмене как минимум за сутки. Такую встречу необходимо засчитывать за консультацию, потому что я приехала, ждала, высвободила свое время, и не по моей вине все сорвалось. Но у меня так пока не получается с министрами общаться. И, наверное, не получилось бы с ними поработать с таким негибким подходом. Зато книгу сейчас пишу…