Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

узнал, как трудно изменить законы или политический мир. Но эта трудность не должна быть препятствием решению принимать более агрессивную публичную позицию по некоторым вопросам. Нас должно вести желание создать корпоративную культуру, которая вырастит следующее поколение великих лидеров. Мы должны признать, что у миллениалов другие приоритеты, чем у меня, когда я был в их возрасте. Им важны – по порядку – люди, планета и прибыль. На миллениалов повлияло то, что они видели и пережили – мир с огромным неравенством доходов, в котором самые богатые прячутся за золотыми баррикадами; планета, находящаяся под угрозой изменения климата, с повышением уровня моря, таянием снежных шапок и бушующими лесными пожарами, и страна, в которой только тридцать процентов взрослых верят, что их дети будут жить лучше, чем они.

Для миллениалов капиталистическая модель не может просто сводиться к максимизации прибыли и увеличению акционерной стоимости, а это означает, что лидеры больше не могут игнорировать первые два фактора – людей и планету. Мы должны высказываться по этим вопросам и иметь уважительную, справедливую и гуманистическую точку зрения. Это, конечно, не традиционная роль первого лица компании, но я понял, что это была моя роль, когда я проводил собрания в филиалах. Люди задавали мне вопросы, которые не касались непосредственно деловых операций, а были сосредоточены на социальных и культурных проблемах.

Я получал аналогичные вопросы в своем блоге. Каково мое мнение? Какова точка зрения нашей компании? Я либо отвечал прямо, либо говорил, что мы еще не выработали точку зрения, но будем держать в курсе. В любом случае, я не уклонялся от щекотливых тем.

Я пишу статьи и блоги, выступаю с речами, даю интервью, публикую твиты и ретвиты, иду против течения. Я был одним из двадцати пяти генеральных директоров, которые призывали к снятию ограничений на поездки и въезд для людей, живущих с ВИЧ. Прежде всего я стараюсь поддерживать постоянный диалог с сотрудниками. Они могут зайти на внутренний сайт и ознакомиться с позицией компании по любому количеству вопросов или тем. Они могут ввести свое место жительства и посмотреть, кто представляет их в Конгрессе, с отображением электронной почты и служебных телефонов этих людей.

… … … … … … … … … … … … …

Наша цель – не указать сотрудникам, как именно думать, а рассказать им, что думает компания, – и что думаю я, – потому что именно этого они от нас ждут.

… … … … … … … … … … … … …

Рискуем ли мы потерять сотрудников, которые не разделяют наших взглядов? Да, но сотрудники, которые не разделяют наши взгляды на некоторые из этих вопросов, такие как безопасность оружия, иммиграция и однополые браки, вероятно, были бы более довольны работой в другой организации.

Наша цель – укрепить ценности компании, подготовить ее к следующему поколению лидеров и воспитать тех, кто последует за нами.

У нас никогда больше не будет героических генеральных директоров моей юности, но мы все еще можем глубоко восхищаться бизнес-лидерами, которые отражают лучшее в Америке, и эти лидеры будут гораздо более репрезентативны для нашей меняющейся страны: больше женщин, больше людей разных рас и национальностей и больше борцов из разнообразных слоев общества. Те, кто добьется успеха, будут искренними, доступными и готовыми высказаться по самым важным вопросам дня. Они будут хозяевами вселенной, заново изобретенной.

Глава 12

Переосмысление будущего

В феврале 2014 года CVS объявила, что прекратит продажу сигарет в сети из семи тысяч семисот розничных точек, что сделало ее первой крупной аптечной сетью, которая ввела такой запрет. Этот шаг обошелся компании в два миллиарда долларов дохода в год. CVS и «Этна» уже были партнерами, аптечная сеть обеспечивала наших клиентов льготными лекарствами и управленческими услугами. В тот день, когда CVS объявила о своем шаге, я позвонил генеральному директору компании Ларри Мерло.

Я был первым, кто поздравил его.

«Хвала тебе, парень! – воскликнул я. – Это очень смело. Я рад иметь такого партнера, как ты».

Я предложил встретиться и обсудить дальнейшие стратегические шаги наших компаний и нашей отрасли. Это не получилось сделать быстро, но на следующий год мы с Ларри пересеклись за ужином у Пепперкорна в Хартфорде.

– Марк, – обратился он ко мне, – я должен тебе кое-что сказать. Каждый раз, когда я делаю что-то вроде запрета продажи сигарет в своей сети и улучшаю здоровье населения, я несу убытки, а вы выигрываете.

– Спасибо, Ларри, – ответил я. – Это правда. Потому что у вас неправильная модель прибыли. Вы зарабатываете на обслуживании. Я помогаю людям оставаться здоровыми. Вам нужна другая модель прибыли, а пока вы продолжаете делать то, что делали, наша модель прибыли работает лучше.

Я предложил найти другие способы совместной работы. Ларри заинтересовался, и мы обсудили различные типы альянсов и партнерств, включая объединение компаний. Но мы ничего не могли сделать тотчас, потому что «Этна» была в процессе другой сделки. Когда она будет завершена, сказал я, мы продолжим разговор.

Мы были близки к закрытию сделки с покупкой Humana. Я сказал своей команде, что, когда сделка будет завершена, мы купим CVS и изменим отрасль здравоохранения.

… … … … … … … … … … … … …

Я люблю исправлять то, что не работает как надо.

… … … … … … … … … … … … …

Это умение определило всю мою карьеру (СМИ называют меня «Мистер исправленец»). Когда мои дети спрашивают, что я хочу на день рождения, я всегда говорю им, что хочу водить машину Zamboni, которая используется для разглаживания льда после каждого периода в хоккейном матче. Водитель Zamboni всегда следует одному и тому же образцу, и я одержим идеей, что могу найти лучший образец. Я хочу исправить даже то, что не сломано! (А мои дети мудро купили мне кое-что более практичное.)

… … … … … … … … … … … … …

Никто