Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

В той же статье приводятся слова Джима Макниша, главы отдела развития компании розничной торговли Kingfisher: «Человеку хочется любить организацию, к которой он принадлежит. Никто не хочет работать на банду негодяев. Люди ищут смысла в своей работе и начнут увольняться, не найдя его».

Примерно о том же говорит и Кен Коста, вице-президент банковской группы UBS Warburg:

Повсюду сказывается разочарование. Оно проявляется в неуверенности: нет чувства самореализации, и в итоге люди уходят. Все больше желающих трудиться в волонтерских фондах… Когда мы в последний раз проводили набор выпускников колледжей, на удивление большой процент задавал нам вопрос: «Какой социальной политики вы придерживаетесь?» Никогда прежде об этом не спрашивали.

Многие уже приняли как данность неизбежные перемены в позиции и роли бизнеса. Перемены и в самом деле происходят, причем главным образом под давлением общественности. Широкие массы дали понять, что они не станут более обслуживать экономику: они требуют, чтобы экономика служила им. Что будет дальше? Удастся ли провести корректировку курса по мере того, как крупные компании научатся видеть свою ответственность, свое подлинное назначение и смысл, или же слепая погоня за богатством любой ценой будет продолжаться, пока ее лидеры не налетят на баррикады, выстроенные обычными людьми с современными высокими требованиями и устремлениями?

Перемены в этике и ценностях бизнеса и общества в целом затрагивают многие аспекты бизнеса, как самих людей, так и конечный продукт:

• обращение с персоналом и стиль руководства;

• экологическая сознательность, использование вторсырья;

• обращение с поставщиками, в особенности из стран третьего мира;

• справедливое вознаграждение для всех, ограничение начальственных излишеств;

• отказ от агрессивных продаж и вводящей в заблуждение рекламы;

• внутренняя и внешняя открытость и честность;

• забота о здоровье и благополучии персонала с учетом также стресса, родительских обязанностей и т. д.;

• равенство полов, позитивные отношения между расами, предотвращение любых видов харассмента;

• от начальства ожидается положительный пример;

• продукция представляет собой реальную ценность;

• с социальной точки зрения продукция хотя бы нейтральна, а лучше полезна;

• людей ценят больше, чем выгоду;

• отношение компании к обществу в целом.

Компания, пренебрегающая любой из этих сфер, рискует навлечь на себя серьезную критику. Следует помнить, что приемлемое сегодня завтра уже не встретит одобрения. Компания, заглядывающая в будущее, не только идет в ногу с настроениями общества, но и старается предвосхитить их, особенно если сознает свою ответственность перед социумом.

Коучинг культурных перемен

Культура коучинга, навык слушать и учиться, обеспечит нам наилучший шанс преодолеть бурные воды перемен, в которые вот-вот вступит бизнес. Компании могли бы перейти к ориентированной на человека, поддерживающей людей культуре, в которой коучинг станет нормой для общения с равными, нижестоящими и даже вышестоящими. В таких компаниях понимают потребности персонала и методом коучинга помогают людям уточнить свои цели и направление пути: в структурированной беседе руководитель-коуч выясняет их надежды и устремления. Там, где начальство прислушивается к подчиненным и действует в соответствии с услышанным, служащие счастливы и работают лучше, резко возрастает отдача от труда. Но если коучинг осуществляется лишь на словах, то, пробудив ожидания, начальство тут же их и обманет, а в результате положение станет хуже прежнего.

Никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях.

Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики, а уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие голосуют ногами. Те компании, чей бизнес или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или услуги, а тем более те, кто наносит прямой вред, лишатся сотрудников, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.

Конечно, крайности, только черное или только белое, встречаются редко. Большинство компаний занимают места где-то посередине спектра. Более разумные стараются компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, например, вкладами в местную инфраструктуру или направляя работников волонтерами в социальные проекты.

Почему коучинг играет в этом столь важную роль? Потому что никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.

Допустим, мы все поняли, что нужно менять среду внутри компании, инкорпорировать в ее культуру этику коучинга. С чего же начать? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.

• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем чересчур обогнать свой же персонал.

• Если реформа навязывается сотрудникам, они будут противиться даже тому, что полностью идет им во благо.

• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.

• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.

• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.

• Если служащие не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет «наверху», то они даже не начнутся.

Подступы к коучингу

Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменению внутреннего климата, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь давят неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.