Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

Навыки жизни

Коучинг – это и тип поведения, и определенный настрой на работе и вне ее. Этот тип поведения и настрой начинают пользоваться все большим спросом, так что даже люди, окончательно решившие порвать с данным местом работы, убедятся, что коучинг дал им бесценные навыки, с которыми легче устроиться в любом другом месте.

Коучинг победы

Спорт постепенно расстается с бихевиористским подходом (давно пора!). Тренеры отказываются от прежнего инструктажа в пользу нового стиля обучения, сосредоточенного на личности, а не на технике, на потенциале, а не на ошибках. Этот подход в отличие от рецептурной «одной на всех» техники, обеспечивает гораздо лучшее состояние ума и духа, в котором процесс обучения протекает естественно и сама собой повышается биомеханическая эффективность. Недавним и весьма существенным результатом новой тенденции стал поразительный успех британских велосипедистов на Олимпиаде-2008 в Пекине. Руководитель команды Дейв Брейлсфорд пояснил: «Я всегда был убежденным приверженцем пряника, а не кнута. Я не прибегаю к унижениям, диктату, контролю. Главное – наставничество и поддержка».

В том же 2008 г. тренеры уэльской команды по регби и английской футбольной команды рассказали мне две схожие истории, подтверждающие наблюдения, которые много лет назад подвели Тима Голви к теории внутренней игры. О своих учениках-теннисистах Голви говорил: «Чем меньше я учил их, тем большему они учились». И оба этих тренера рассказали мне о том, как в ситуациях, когда команда за неделю до ответственного матча в силу неких причин оставалась без руководства и обычную интенсивную тренировку приходилось отменять, игроки на поле превосходили самих себя и добивались лучших результатов за сезон. Почему? Потому что игроки чувствовали ответственность за свою подготовку и игру. Срабатывал ориентированный на игрока подход. Пусть эти двое сами расскажут свои истории.

Ричард Ходж, тренер команды по регби «Гламорган Уондерерз»:

Традиционно занимавшим середину турнирной таблицы «Гламорган Уондерерз» оставалось сыграть два матча в чемпионате Уэльса 2008 г. Первый матч планировался на выезде, в будний день, тренировались игроки после работы, и тренер, и менеджер «опекали их, принимали за них все решения и только что не дышали за них». Матч был проигран с разгромным счетом.

При подготовке к заключительному матчу неделю спустя руководство решило прибегнуть к совершенно иному методу, к подходу, ориентированному на игроков. Команде было сказано: «Вы нас вообще не увидите, разве что обратитесь к нам с какими-либо проблемами. Готовьтесь к игре, как сочтете правильным. Хоть в пабе сидите, если вам хочется». Разумеется, кое-кто из игроков почувствовал себя некомфортно. Они решили тренироваться как обычно, однако организовывать тренировки им пришлось самостоятельно. Наступил день матча; после первого тайма они проигрывали со счетом 12:15, и тогда инструктаж провел не тренер, но капитан. Во втором периоде команда показала лучшую в своей жизни игру и вопреки всем прогнозам выиграла со счетом 34:15. Все игроки единодушно признали: успеха они добились только потому, что полностью взяли на себя инициативу.

А вот что говорит Тони Фолкнер, тренер футбольного клуба «Блэкберн роуверз»:

Готовясь к игре, мы сосредоточиваемся на эмоциональном состоянии команды, мы прекрасно понимаем, как оно может повлиять на позитивный или негативный исход матча. Однажды вышло так, что с понедельника по четверг мы вообще не тренировались и только в пятницу провели обсуждение предстоявшего матча в классе. Тренеры очень беспокоились: как пройдет игра при отсутствии технической, тактической и физической подготовки? Мы выиграли со счетом 3:0 и сыграли на отлично.

Три недели спустя сложилась такая же ситуация: неделя без тренировок и краткое, но по делу, обсуждение днем в пятницу. Те же мысли, те же опасения у тренеров. Мы снова показали отличную игру и выиграли со счетом 4:0. Тут-то мы и призадумались: игрокам перед матчем не вбивали в голову то, что от них ожидали тренеры; теперь оставалось найти нечто среднее между инструктажем, директивным стилем подготовки команды и коучингом, который столь позитивно отразился на результатах.

Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя при этом таланты каждого игрока в отдельности».

Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула хоккеисты вернулись с золотой медалью.

Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса? Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.

Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных, тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс останавливался».

Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время, и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы, владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».