Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

Гонка с пушками

А вот еще один поразительный пример действия этого же принципа. Это уже не спорт, но и не работа в привычном смысле слова. Так называемая гонка с полевыми пушками (The Field Gun race) представляет собой кульминацию Королевского турнира, грандиозного воинского шоу, которое проводится в Лондоне каждое лето. В состязании участвуют команды Британского флота. В память о героических событиях Бурской войны, когда артиллерийские орудия пришлось на руках волочить через горы, участники состязаний разбирают и тащат за собой старинное орудие на повозке, перемахивая с ним через препятствия, которые обычному человеку нелегко было бы преодолеть и без груза. От участников требуется огромная сила, их подвергают беспощадным тренировкам, во время которых многие получают травмы. С помощью жесткой «дрессировки» из них выбивают замечательные результаты, но коучингом тут и не пахнет. Команде из 16 человек дается всего лишь девять недель на подготовку.

В 1990 г. Джо Гоу стал первым тренером команды авиации британского флота. Предварительно он посетил двухдневный курс коучинга, который вели мы с Дэвидом Химери, и набрался отваги, чтобы радикально изменить свой подход. Вскоре Дэвид наведался в Саутгемптон и был поражен успехами Джо или, вернее, успехами его только что приступившей к тренировкам команды. Чем дело кончилось? Впервые в истории Королевского турнира одно подразделение флота завоевало все пять главных призов.

Команда А авиации ВМС показала лучший результат по времени, лучшее среднее время, набрала наибольшее количество очков и наименьшее – штрафов; один кубок завоевала и команда В. Этот замечательный результат потребовал на 30 % меньше тренировок, чем в прежние годы, снизилось и число травм. Подводя итоги, Джо сказал: «В этом году мы все сделали по-новому, и, если бы мы потерпели крах, меня бы ждал позорный столб, а так – я самый популярный человек в морской авиации!» Когда же его попросили объяснить этот успех, Джо сказал просто: «Раньше мы использовали один мозг и шестнадцать тел, но на этот раз у нас было семнадцать мозгов». Его команда продолжала брать все призы еще два года подряд.

Вот некоторые высказывания игроков команды-победительницы.

• «Впервые у нас стали спрашивать мнение и прислушиваться к ответу».

• «Под конец занятия Джо спрашивал, не сделать ли еще одну пробежку, и если мы отказывались, то понимали, что малость задолжали ему, и это побуждало нас лучше работать на следующий день».

• «Джо не разыгрывал из себя недоступное начальство. Он обращался с нами как с равными».

• «Однажды вечером Джо велел нам сделать еще одну пробежку, а мы уже из сил выбились. Эрик, наш спортивный врач, сказал Джо, что ему самому и команде такое решение кажется неверным, и Джо тут же распорядился убирать экипировку! Я ушам своим не поверил. Не всякий так легко признает свою неправоту… а с тех пор, как он это сделал, мы тоже легче стали признавать свои ошибки на тренировках, а не придумывали себе оправдания. Взаимная честность во всем».

Свое личное открытие – коучинг обеспечивает куда большую эффективность, чем приказы и угрозы, – Джо Гоу сформулировал в ставшем знаменитом афоризме: «Можно заставить человека бегать, но никто не заставит его бежать быстро!»

Гонка с полевыми пушками считается самым тяжелым командным испытанием в мире, и я ни с чем не берусь его сравнить, и потому успех в этом состязании может служить убедительнейшим доказательством в пользу применения коучинга к командам. Мы видим, что первостепенную роль играют эмоциональные и интеллектуальные факторы: коучинг повышает самооценку и раскрывает в людях способность к самоуправлению.

Часть III

Лидерство высокой эффективности

20. Ответственность лидера

А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?

Четвертое издание моей книги выходит в свет в тот момент, когда перед человечеством стоят серьезные проблемы в области экономики и экологии, увеличивается разрыв между богатыми и бедными, усиливается социальная напряженность. Хотя эта книга посвящена коучингу, было бы серьезным упущением не обсудить общее состояние бизнеса и социума, на которое коучинг призван существенно повлиять. Коучинг вносит ясность туда, где до сих пор царило смятение, коучинг строит доверие там, где господствовал страх, дарит надежду там, где все полны тревог. Вместо изолированности коучинг приносит связи, вместо конкуренции – сотрудничество.

Мы решаем уравнение с огромным количеством неизвестных. Как мы построим управление в будущем? Вернемся, поддавшись страху и колебаниям экономики, к командно-контрольному стилю? Я верю, что человечество предназначено для позитивного развития, но мы отклонились от верного пути, соблазненные материализмом и потребительством, и нам срочно требуется корректировка маршрута. Если здравый смысл вместе с коучингом не вернут нас на путь истинный, нас могут принудить к возвращению более тревожные факторы – проблемы с финансами и климатом, – но это уже будет стоить нам немалых страданий. Как отреагирует бизнес? Каковы его роль и ответственность? Каково основное предназначение бизнеса на будущее? Кто станет во главе мира – транснациональные корпорации или новое поколение политических лидеров с реалистичным видением и выверенной системой ценностей? Где новые Авраамы Линкольны, Уинстоны Черчилли, Махатмы Ганди, Нельсоны Манделы? Покуда мы тщетно ждем спасителя, не разумнее ли будет принять на себя ответственность за свою жизнь, за других людей и за будущее? Из кого вербуется новое поколение лидеров? Какими они будут обладать качествами? Мне кажется, эволюция нашего вида достигла той стадии, когда прежние иерархии пора заменить новой формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Не потому ли профессия коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне таким спросом, что она удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры – или это уж я хватил лишку? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?

Если вы воспринимаете эти рассуждения как утопию, то давайте прислушаемся и к другим мнениям. Джордж Оруэлл, Стэнли Кубрик[18] и даже Элвин Тоффлер[19] предупреждают об опасностях экспансии в будущее, но все же, когда накапливается много весьма заметных предвестий, можно уже разглядеть кое-какие тенденции. Поскольку реформы стиля управления в крупных организациях занимают годы и десятилетия, лидерам жизненно необходимо заглядывать вперед. Один из способов заглянуть в будущее – исследовать процесс индивидуального развития. Это подскажет нам, в каком направлении движутся компании, общество и культура и какие стадии они пройдут на этом пути. В этом основная идея замечательной книги Ари де Гиуса «Живая компания» (The Living Company)[20]: компании ведут себя словно живые существа.