Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

Первым шагом Toyota в Северной Америке было задействовать завод во Фремонте, Калифорния, который GM собирался закрыть, для сборки автомобилей General Motors Chevrolet Nova. Американские автомобили производились бы на американском заводе американскими рабочими. Однако само производство должно было быть организовано согласно производственной концепции Toyota.

Сама Toyota не стала заявлять публично о намерении внедрить там свою систему. Даже автомобильные эксперты и критики никак не прокомментировали истинную подоплёку этого решения компании. Именно с этого момента начинается триумфальное шествие японской революции в производстве по всему миру.

После реставрации Мэйдзи немало японских товаров вышли на мировой рынок, но лишь одна производственная система попала в США, а затем стала мировым стандартом – это система Toyota. Подобного этому не случалось ни до ни после.

Toyota и General Motors начали переговоры в 1982 году и официально объявили о сотрудничестве в апреле 1984 года. Для пресс-конференции, на которой присутствовало высшее руководство обеих компаний, избрали Нагою, а не Детройт. Вероятно, чтобы подчеркнуть роль General Motors как инициатора приглашения к сотрудничеству.

Совместное предприятие было названо New United Motor Manufacturing (NUMMI). Председатель совета директоров General Motors Роджер Смит настоял на том, чтобы новая компания называлась именно United Motor.

Давая такое название совместному предприятию с Toyota, Смит, по всей видимости, хотел передать ему толику ушедшей славы.

Глава 14

Производство в США

Своим ходом

Был создан Офис производственных исследований, а с ним система Toyota охватила как заводы компании, так и заводы партнёров. Когда приняли решение о запуске производства в США, система Toyota вышла за рамки цеха и обосновалась в административных отделах. Эта концепция была также применена в вопросе рационализации работы офисов и к контролю очередей в столовой во время обеда.

– Производственная система Toyota – это часть ДНК компании.

Хоть подобные утверждения и звучали раньше, лишь со временем подход Киитиро, выраженный в естественном стремлении к устранению потерь и постоянному контролю за рабочими операциями, укоренился.

В 1984 году Toyota и General Motors основали совместное предприятие NUMMI, где предполагалось внедрить производственную систему Toyota. Однако представился случай продемонстрировать мощь ДНК компании на чуть более раннем этапе.

Речь о логистике. Ещё на стадии транспортировки автомобилей в США удалось повысить производительность этого этапа. Первоначально работа по погрузке автомобилей на судно заключалась в том, чтобы поднимать их один за другим с помощью крана, а затем грузить на транспортное судно. Но это отнимало слишком много времени. Поэтому Департамент управления логистикой взял на себя инициативу по внедрению кайдзен-подхода к транспортировке.

Первым шагом стало прекращение перевозок на сухогрузах общего назначения и приобретение специализированного судна-автомобилевоза. На борт таких судов автомобили могут заезжать своим ходом, без использования кранов.

Производственная система Toyota – это часть ДНК компании.

Однако просто купить за деньги такой корабль было не так просто. В то время в Японии существовал переизбыток судов, действовало общее ограничение:

– Нельзя строить больше определённого количества.

То есть, даже если Toyota того хотела, просто построить новое судно она не могла. Тогда Toyota обсудила с компаниями NYL Line и Kawasaki Kisen, отвечавшими за морскую перевозку, заказ нового специализированного судна в обмен на утилизацию старых сухогрузов.

Так компания обзавелась специальным автомобилевозом. Следующим шагом было усовершенствование метода погрузки. Сначала по различным схемам было рассчитано количество единиц, которые необходимо погрузить на автомобилевоз. Согласно этим расчётам, наиболее эффективной была погрузка 5000 единиц Corona на корабль. Для погрузки большего количества автомобилей в пункте назначения требовалось дополнительное место для хранения, что вело к расширению складского запаса. Это было завершением стандартизации количества единиц на погрузку.

Третьим шагом стало совершенствование рабочих операций на месте. Водители-экспедиторы заводили Corona и Corolla на борт корабля и выстраивали их на палубе. Для такой ручной погрузки была определена скорость движения автомобилей и минимальное расстояние при парковке на палубе, позволяющее эффективно использовать пространство.

Сначала водители, припарковав машины на палубах, возвращались на портовые склады пешком, но это отнимало слишком много времени. Поэтому их стали забирать на фургоне и отвозить на нём к складам. Кроме того, Toyota изменила направление погрузки автомобилей на корабль. Ранее машины заезжали головой вперёд, и водители на этапе разгрузки в США вынуждены были выезжать задним ходом. Поскольку местные водители были менее опытными, сдавая назад, они нередко разбивали машины, а нанесение повреждений товару во время отгрузки вело к росту страховых взносов.

Поэтому японские водители стали заводить машины на судно задним ходом, чтобы американский водитель мог легко вывезти машину с палубы, не повредив её.

На словах всё звучит довольно просто, но не так легко научить людей безукоризненно завозить 5000 машин задним ходом. Японские водители настолько хорошо натренировались, что могут с лёгкостью выстраивать их в ряд. Во время открытия совместного предприятия, в качестве ресурсной базы для оборудования использовался завод во Фремонте, однако прессовальный цех было решено построить заново. Ранее GM перевозил готовые детали от подрядчика в Детройте за 4000 км.

Чтобы вы понимали, 4000 км – это расстояние от самой северной части острова Хоккайдо до Гонконга. Если бы логистику оставили неизменной, общее время было бы непростительно большим. Это абсолютно несовместимо с духом производственной системы Toyota.

Вдобавок предположим, что поступающие штампованные детали могли иметь качественные недостатки. Тогда для их устранения потребовалось бы проехать ещё 4000 км. Компания сразу же переосмыслила ситуацию и решила построить новый прессовальный цех.

Строительство такого цеха стоило больших денег, но без него NUMMI было бы невозможно реализовать. В конце концов прессовальный цех помог американским рабочим лучше понять производственную систему Toyota.

Они увидели, как происходит переналадка пресс-форм на только что построенном прессовальном заводе, и были поражены мощью производственной системы Toyota.

В то время американские автомобильные компании и профсоюз UAW установили стандартное время переналадки пресс-форм – два часа. В Toyota Оно взмахнул флажком, и, к удивлению многих, время переналадки штампа сократилось до 10 минут.

После решения о создании совместного предприятия сотрудники General Motors однажды посетили завод Toyota в Такаоке, чтобы понаблюдать за быстрой переналадкой. То и дело с любопытством поглядывая на свои наручные часы, представители GM задавались вопросом:

– Неужели можно справиться за 10 минут?

Когда рабочие Toyota легко завершили эту операцию, со стороны GM раздались аплодисменты и даже восторженный свист. В то время переналадка прессовальных штампов на автомобильном производстве, занявшая всего 10 минут, казалась своего рода волшебством. Это был настоящий прорыв.

Прессовальные станки, заказанные для NUMMI, были в точности такими же,