Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

class="p1">После очередного раунда переживаний я поговорил со своим начальником, он дал мне хороший совет, и на этот раз у меня всё получилось. Это не значит, что совет начальника был дельным. Он сказал, что через страдания лежит путь к самосовершенствованию. Важно не переставать страдать. Для производственной системы Toyota не нужны ни книжные знания, ни выдающиеся способности. Важно умение совершенствоваться, проходя через испытания. Переживания укрепляют мышцы ума, и однажды вы вдруг сможете сделать то, что, как вы думали, вам не под силу.

Оно, Судзумура, Тё и Икэбути, которые обучались у него, Хаяси, Томояма и Ниною – следующее поколение, все те, кто внедрил производственную систему Toyota, имеют репутацию строгих и бескомпромиссных в работе людей. Однако, за исключением Оно и Судзумуры, все, с кем я лично встречался, приятные и дружелюбные. Никого из них не назовёшь болтливым, они скорее застенчивы, чем веселы. И никто из них никогда не употребит слова «рабочий» или «субподрядчик»[25].

Каждый, кто правильно передаёт производственную систему Toyota, обладает способностью поставить себя на место другого человека. Потому что только таких людей готовы слушать. Если в своих словах ты не искренен, то смысл до собеседника не дойдёт. Человеческие качества инструктора имеют прямое влияние на результат. Если инструктор не может добиться результатов, то проблема не в аудитории, а в личности самого инструктора.

Настоящая уверенность не означает слепую самоуверенность. Смысл в том, чтобы набраться смелости и начать работать над тем, что, как вам казалось, вы не сможете сделать. Самым большим преимуществом, которое обе стороны приобрели благодаря преподаванию и изучению производственной системы Toyota, является уверенность в себе.

Глава 13

Экспансия в Америку

Слияние Toyota Motors и Toyota Motor Sales

Внедрение производственной системы Toyota, начавшееся сразу после войны и охватившее все заводы компании и подрядных организаций, было завершено к 1980 году. Но кайдзен никогда не заканчивается, при разработке новой модели компания вновь и вновь занималась улучшением и оптимизацией рабочих процессов на своих предприятиях.

В 1982 году два подразделения компании, разделённые под эгидой реструктуризации, спустя 32 года воссоединились: Toyota Motor и Toyota Motor Sales объединились на равных условиях и образовали новую структуру – Toyota Motor Corporation. Первым президентом новой компании стал старший сын Киитиро – Сёитиро.

Незадолго до объединения, Масаюки Като, занимавший пост председателя совета директоров Toyota Motor Sales, сказал:

– Разделение компании было подобно расщеплению ствола молодого дерева.

Во всех остальных компаниях производство и продажи были объединены в одной структуре, состояние разделения для Toyota было неестественным. Слияние стало колоссальным изменением, оно потребовало огромного количества бумажной работы и энергии, но, когда всё закончилось, обе организации смогли полноценно взаимодействовать, а там, где структуры дублировали друг друга, проводилось сокращение персонала. До окончания процесса объединения отношения внутри компании хоть и были в целом неплохими, но подразумевали соперничество, как между детьми-погодками в одной семье.

Тем не менее трений было меньше, чем при слиянии двух разных компаний. Самым положительным следствием объединения стала значительная смена поколений.

Тайити Оно, которому было уже 70 лет, занял пост советника и отправился на пенсию. В том же году его воспитанник, 45-летний Фудзио Тё, стал заместителем начальника отдела управления производством. Коскэ Икэбути, ровесник Тё, был назначен заместителем начальника инженерного отдела на заводе в Тахаре. 39-летний Нанпати Хаяси стал заместителем руководителя машиностроительного цеха на заводе в Мотомати. Мицуру Каваи, которому на тот момент было 34 года, стал руководителем участка кузнечного цеха на флагманском заводе в Коромо. 24-летний Сигэки Томояма перешёл на работу в 3-й производственно-технический отдел.

Оно не только был советником в материнской компании Toyota, в том же году он ушёл с должности председателя совета директоров в Toyoda Gosei и в Toyoda Boshoku[26], а также с должности главного консультанта NPS Kenkyukai – ассоциации представителей различных отраслей промышленности, изучающих производственную систему Toyota.

Оно постоянно повторял своим ученикам:

– Руководитель должен постоянно думать о своих подчинённых. Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.

Кикуо Судзумура, главный подручный Оно, тоже ушёл на пенсию. Он присоединился к исследовательской группе NPS в качестве председателя Комитета по практике и сыграл важную роль в повышении производительности многих компаний. Там Судзумура, как и в Toyota, продолжал кричать, громко ругаться и учить людей думать своей головой.

После выхода Оно на пенсию именно Управление производственных исследований (бывший Офис производственных исследований) стало главным двигателем распространения производственной системы Toyota. Возглавил его Дзюнъити Ёсикава в должности главного инспектора, ознаменовав переход инициативы к следующему поколению. Сегодня Управление производственных расследований курирует не только собственные заводы Toyota, но и заводы-партнёры, сторонних японских производителей, сельхозкорпорации, а также некоторые зарубежные заводы и зарубежные заводы-партнёры.

Задача руководителя – поддерживать в своих подчинённых инициативность и уважать их человеческое достоинство.

Таким образом, принцип производства «точно в срок», который пропагандировал Киитиро, облетел весь мир.

Сейчас становится ясно, что главной целью Оно было воспитание следующего поколения руководителей Toyota. Ведь передать суть производственной системы Toyota невозможно без лидеров, отлично понимающих, как устроена работа в цеху. Чтобы продвигать систему, необходимо выезжать на места и налаживать взаимопонимание с работниками. Нужно понимать особенности бизнеса маленьких семейных предприятий, ведь Toyota стала тем, чем она является сейчас, благодаря своим цехам и сотрудничеству с малыми производителями. Если об этом забыть, возникает риск неправильно интерпретировать систему.

Оно хотел воспитать руководителей, которые помнили бы о вкладе людей в цеху, любили бы сотрудников на местах, были бы всегда готовы войти в цех и вместе с сотрудниками думать над решением проблемы.

Торговые трения и самоограничение

После слияния двух подразделений компании в 1980-х Toyota сосредоточилась на создании собственного производства в США. Речь шла не только о строительстве завода, цель заключалась во внедрении производственной системы Toyota в местных условиях. Это было давней мечтой руководства Toyota.

Возможно ли привить производственную систему Toyota на американском континенте, оплоте идеи массового производства Форда? Примут ли её американские рабочие? Если ответ на этот вопрос – «нет», то у Toyota не получится развернуть там свои заводы. Можно построить цеха, но они не смогут выпускать автомобили. Незадолго до этого умер Тайити Оно, и новое поколение его последователей серьёзно обдумывало дальнейшие действия за рубежом. В конце концов, производственную систему Toyota на тот момент удалось внедрить только в Японии.

В 1979 году случился второй нефтяной кризис и в Японии, не