Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Последствия деятельности неорганизованных руководителей весьма разнообразны – в частности, они срывают сроки сдачи проектов и вносят в души подчиненных полный разброд относительно конкретных задач. Многие неорганизованные руководители имеют обыкновение в огромных количествах генерировать новые идеи, в связи с чем выполненный наполовину проект быстро оказывается устаревшим. Иногда неорганизованные руководители относятся к своим обязанностям совершенно несерьезно. Мне доводилось сталкиваться с руководителями, которые постоянно что-то увлеченно обсуждают (как правило, это «что-то» не имеет никакого отношения к их повседневной деятельности) – и, несмотря на их очевидное обаяние, после беседы задаешься вопросом: «К чему это все?»

Никто не спорит – хохмить можно и в рабочее время, однако если это подменяет деятельность по организации работы сотрудников, в конце концов будет не до шуток.

В выдающейся работе под названием «AntiPatterns in Project Management» высказывается следующая мысль:

«…многие руководители проектов, не имеющие достаточного опыта лидерства, полагают, что руководство – это деятельность чисто формального характера. Причины внезапной деградации проекта крайне разнообразны. Это может быть неадекватное управление критическим событием, неопытность или неумелость руководителя проекта, а также проведение в жизнь высших руководящих решений человеком, который, во-первых, не имеет достаточного представления о проекте, во-вторых, не уполномочен принимать сколько-нибудь значимых решений. Планы и процессы разработки программных средств не могут предусмотреть все возможные варианты развития событий; соответственно, в нестандартных ситуациях от них допустимо отступать. Руководитель проекта, равно как и другие руководители, должен демонстрировать изрядную гибкость – с тем, чтобы в случае выявления рисков справляться с ними практично и эффективно. Хаос, когда он уже начался, очень трудно остановить»[79].

Принимая необдуманные решения (а взвешенность решений характерна только для опытных лидеров), неорганизованные руководители способствуют образованию тупиковых ситуаций, допуская промедление, следствием которого оказывается хаос.

Неорганизованные менеджеры часто допускают промедление, следствием которого оказывается хаос.

Что, вы тоже неорганизованны? Отчего? Оттого ли, что вы боитесь принимать решения, или же вы просто путаетесь в тонкостях своей работы? Обе проблемы весьма распространены, а решаются они за счет повышенного внимания к организационным аспектам своей административной деятельности. Рекомендую вам в этом контексте еще раз обратиться к материалу предшествующих глав. В них я разъясняю основы выстраивания стратегии лидерства. Со временем, если вы будете упорно совершенствовать свои навыки, вы обязательно преуспеете.

Если вы намерены продолжить свой путь к вершинам менеджмента, имейте в виду: для этого успех должен войти в привычку, что невозможно без должного внимания к текущим задачам. Ни умозрительные схемы, ни прожекты не приведут вас к повышению. Этого результата можно достичь только за счет успешной деятельности; при этом чем дальше вы будете совершенствоваться в исполнении своих рабочих функций, тем более взвешенными станут ваши амбиции. Крайне трудно найти компанию, в которой повышения происходят только лишь по желанию претендента.

Никаких оправданий неорганизованному стилю руководства мне в голову не приходит. Причин, по которым формируется такая модель поведения, предостаточно, и, поверьте мне, время от времени любые руководители теряют концентрацию, однако настоящие лидеры умеют ее восстанавливать. Впрочем, восстановиться не так уж просто; иногда для этого требуется, скажем так, «перезарядить аккумуляторы». Разумно в такой ситуации взять отпуск или выделить выходной день на «восстановление умственных способностей». Для того чтобы вернуть способность контролировать тонкости процесса, любые средства хороши.

Что делать, если неорганизованного стиля придерживается ваш собственный руководитель? Попробуйте обратиться к технике «мелочной опеки наоборот». Предлагайте разумные решения задач. Делайте то, что считаете нужным, – в особенности если задачи распределены недостаточно четко. Если ваш руководитель дистанцируется от проблемы, у вас будет больше времени. Пользуйтесь этим временем с умом. Кто знает – может быть, вас повысят. Впрочем, это не есть ваша основная задача; главное – должным образом справиться с решением проблем, стоящих перед вашим отделом. Если начальник не хочет работать, инициатива переходит к его подчиненным – при условии, конечно, что им не все равно, как идут дела в компании.

Гений не на месте

Довольно часто в нашей индустрии в менеджеры производят блестящих программистов, неспособных к руководящей деятельности и уж, тем более, неспособных к лидерству. Такой программист может весь день сидеть за клавиатурой и «строгать» прекрасный код, но в том, что касается передачи знаний окружающим, он полный ноль. Проводя проектное совещание, гений демонстрирует чудеса на электронном табло, но объяснить слушателям суть понятий, которые он на нем с такой легкостью иллюстрирует, у него не получается. Консенсус он понимает как единодушное согласие со своими предложениями.

Гении бывают самые разные. Я не намерен воспроизводить характеристики всех подтипов (слишком их много); скажу лишь, что всем гениям свойственно одно и то же качество – исключительная способность к концентрации. Основной акцент они обычно делают на технологии, отодвигая кадры на второй план. Именно это обстоятельство мешает им стать полноценными лидерами. Спору нет, руководитель обязан обращать внимание на вопросы технологии, но основным приоритетом в его деятельности должны быть люди, которые работают с технологией. Код не возникает сам по себе. Его создание есть результат умственной работы программистов, стимулируемых интеллектуальной тиранией руководителей.

Гении в ранге руководителей имеют обыкновение разрабатывать для применения подчиненными целые программные шаблоны, которые, по их мнению, необходимо задействовать во всех без исключения продуктах. Зачастую такие шаблоны оказываются слишком сложными для применения в небольших проектах, однако гении, несмотря ни на что, настаивают на их применении, объясняя это необходимостью «поддерживать единую кодовую базу». Гении создают собственные шаблоны даже в тех случаях, когда продукты, способные выполнять те же функции и снабженные толковой документацией, присутствуют на рынке в большом количестве. За многие годы моей профессиональной деятельности мне не раз приходилось сталкиваться с гениями, и, надо заметить, я научился у них самым разным техническим приемам. Но вот по поводу менеджмента ничего путного они мне сообщить не смогли, за исключением, пожалуй, фактических сведений для введения данного негативного эталона, выражающего неверное приложение исключительных умственных способностей.

Один из гениев, с которым я столкнулся на своей предыдущей должности, умудрился разработать такой шаблон, в котором для выгрузки пользовательского интерфейса требовалась цепочка вызовов из пятнадцати процедур. Шаблон этот создавался в расчете на один из предшествующих продуктов, но мой гений, тем не менее, настаивал на том, чтобы использовать его и в весьма скромном проекте, хотя последний, откровенно говоря, совершенно не соответствовал выбранному решению. На изучение принципов функционирования шаблона и способов взаимодействия с ним у меня ушло больше времени, чем на написание нового кода и доведение продукта до стадии альфа-тестирования. Надо сказать, остальные члены команды испытывали те же проблемы. Мы все были поражены блестящим интеллектом нашего руководителя и не могли устоять под прессом его методологических предложений. При этом большинство наших продуктов так и не добралось до стадии бета-тестирования, поскольку на их разработку уходило слишком много времени и к моменту завершающего этапа коммерческая потребность в продуктах исчезала. Он был действительно очень умен, но как организатор человеческих ресурсов и процессов никуда не годился.

Такого рода менеджеры, как правило, разрушают те административные процессы, с помощью которых их подчиненные ранее достигали успехов. Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания. Руководители высшего уровня, как правило, считают гениев прекрасными лидерами, объясняя свою точку зрения их выдающимися способностями. Чем больше наблюдатель удален от повседневных процессов, тем выше он склонен оценивать достижения гениев, не замечая их откровенных недоработок, происходящих от неэффективного распоряжения человеческими ресурсами и пренебрежения к административным процедурам.