Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Из иных творений Леонардо мы обнаруживаем, что он был человеком, чрезвычайно крепким физически. Он не позволял телу тормозить работу ума. Быть может, это слишком личное, но подумайте: готовы ли ваши чресла к решению задачи, поставленной интеллектом? Если нет, придется вам поработать над физической формой, совершенствуя попутно мозговые кондиции. Вы и только вы способны понять, что в вашей рабочей деятельности препятствует следованию здоровой философии.

Крайне рекомендую на досуге почитать Леонардо – надеюсь, это поможет вам на практике проводить в жизнь стройную систему деятельности. Вполне возможно, побудить вас к действию смогут биографии современных лидеров нашей индустрии[76]. Полезно также ознакомиться с историями успеха деятелей других отраслей экономики. Удивительно, но факт: они в своей деятельности сталкиваются с теми же проблемами, что и мы. Короче говоря, биографическая литература – это неплохой выбор для чтения перед сном. По крайней мере, она поможет вам отдохнуть от повседневного чтения трудов по ADO 2.1, MTS MSMQ, VB, ASP, HTML 4.0 – видимо, их авторы считают, что заумная аббревиатура на корешке завлекает покупателя[77]. Кто знает, быть может, биография Джуди Гарланд (Judy Garland) напомнит вам, что как программист, руководящий другими программистами, вы не в Канзас-Сити.

Ложка дегтя

Умирая, Леонардо понимал, что труд его жизни остался незаконченным. Это жестокая реальность. Тем не менее я призываю вас стремиться к самосовершенствованию и, руководствуясь полюбившимися философскими воззрениями, каждую неделю делать немного больше полезных дел. Между знанием и действием в нашей рабочей действительности огромная пропасть. Это своеобразное состязание между эпистемологией и онтологией. Факт тот, что изначально мы предрасположены к бездействию; однако, в конце концов, происходит что-то, что заставляет нас воскликнуть: «Хватит с меня этих проблем в коде!» – и наконец сделать что-нибудь стоящее.

Перспективы

Давайте абстрагируемся от подробностей и оценим результаты вашей деятельности в роли технического лидера – довольны ли вы теми продуктами, которые появились на свет при вашем участии? Ниже я делаю краткий обзор вопросов, которые мы затрагивали в этой главе. Надеюсь, этот перечень поможет вам адекватно оценить степень своей полезности в области технического лидерства.

• Удается ли вам последовательно играть роль технического лидера? Я совершенно не хочу сказать, что ваши идеи всегда должны быть на порядок лучше чужих, – просто ваши обязанности иные, к ним относятся отбор наиболее удачных идей и их практическая реализация.

• Предполагают ли варианты архитектуры ваших продуктов расширяемость и удобство сопровождения? Ответ на этот вопрос можно получить лишь тогда, когда первая версия продукта уже выпущена на рынок, а вы принялись за оценку ресурсов, требующихся для производства второй версии.

• Смогли ли вы за счет своих проектных решений обеспечить возможность многократного использования компонентов? Может ли любой сотрудник вашей группы взять модуль, разработанный другим сотрудником, и успешно справиться с его сопровождением или расширением функциональности? Ответы на эти вопросы свидетельствуют о ваших достижениях по части организации и руководства проектной деятельностью.

• Как вы обращаетесь с выявленными недостатками кода – устраняете их сразу на стадии разработки или ведете журнал фрагментов кода, требующих переработки?

• Способствует ли здоровая критика действий ваших подчиненных повышению их квалификации?

• Что вы предпочитаете – умные разговоры или практические действия? Помните ли вы, что нереализованные философствования бесполезны?

Руководствуясь принципами самоконтроля, вы должны регулярно задаваться этими вопросами. И не забывайте на них отвечать. Техническое лидерство взращивается на почве знания и питается готовностью учиться на собственных ошибках – в конечном итоге такая практика обязательно увенчается успехом.

Техническое лидерство взращивается на почве знания и питается готовностью учиться на собственных ошибках – в конечном итоге такая практика обязательно увенчается успехом.

Что дальше

Проводить философские воззрения в жизнь не так уж просто. В следующей главе, в которой мы поговорим об обратной стороне лидерства, у вас еще будет возможность поразмышлять о последствиях неверной философии лидера. Даже удивительно, сколько неприятностей способны доставить люди, руководствующиеся неподходящими философскими концепциями. Однако они, по крайней мере, уяснили, как превращать теорию в практику. Повторюсь – оценивать свои лидерские качества нужно по результатам каждодневной практической деятельности, ведомой внутренними убеждениями.

Глава 7

Закат лидера

Йода говорил: «Остерегайтесь темной стороны». Это предупреждение применимо и к нашей деятельности – у лидерства тоже есть обратная сторона. Иначе говоря, если отказаться от лексикона научной фантастики, лидерство бывает неэффективным и разрушительным. Судя по моему опыту, темными (то есть не излучающими свет, за которым могли бы следовать окружающие) личностями люди становятся благодаря стилю руководства, который просто не создает почву для развития лидерских качеств. Результатом неадекватных руководящих действий становится закат лидерства, который может повлиять как на вас, так и (что хуже) на вашего шефа. Подобный стиль руководства, оказывая воздействие на суждения, незаметно разъедает даже самых сильных лидеров. В результате эффективность лидерства сходит «на нет» из-за неадекватного стиля руководства.

Во всех предыдущих главах я исходил из вашей способности отказаться от действий, приводящих к неэффективному руководству, и проводить в жизнь методики, обеспечивающие истинное лидерство. Впрочем, некоторые люди неспособны к изменениям, и воспринимать их следует как поддержанный автомобиль – в состоянии «как есть», без гарантии и без возврата потраченных средств. Полагаю, что вы не относитесь к этой категории, – в противном случае, столкнувшись с тем, что я ставлю под сомнение обыденные представления о руководстве и лидерстве, вы просто забросили бы чтение. В то же время в определенной степени упрямство и нежелание меняться присутствует во всех людях – естественно, эти качества мешают должному исполнению нами своих обязанностей. По мнению Йоды, адептами «темной стороны» становятся те, кто пребывает во власти страха. Может, он и прав. Мне действительно кажется, что страх совершить ошибку – это одно из проявлений негатива, о котором пойдет речь в этой главе. Вы должны уяснить для себя, что страх ошибиться можно преодолеть и маскировать его непродуктивным стилем руководства совершенно не обязательно.

Обличие тьмы

Страх порождает самые что ни на есть темные явления. Примером тому – дьявольский период правления Гитлера. Благородная сама по себе немецкая концепция «лидера» (der Purer) превратилась в кошмар западной цивилизации. Эти зловещие страницы истории наталкивают меня на вывод: лидерство, если оно носит разрушительный характер, чревато страшными последствиями для окружающих. Аналогичным образом (хотя и в несколько более скромном масштабе), если группа разработчиков по вине своего лидера пойдет по неверному пути, следует ждать снижения производительности, ухудшения качества выпускаемых данной компанией программных продуктов и неспособности сотрудников достигать намеченных целей. Есть одна древнееврейская пословица (может быть, вы ее слышали), которая звучит примерно так: «недальновидность правителей губит людей». Вот что случается с теми, кто теряет нить руководства. Среди подчиненных начинается анархия, но ведь, как я говорил в главе 1, руководитель должен стремиться к тому, чтобы сотрудники его рабочей группы двигались в одном направлении. Именно поэтому я считаю лидерство основной темой этой книги. Когда лидер поддается дурным веяниям, он перестает быть таковым.

Получив представление об извращенных стратегиях лидерства, которые я описываю в этой главе, вы должны сопоставить их с собственной административной деятельностью и попытаться найти общие черты. За этим нужно следить – перенимая негативные элементы таких стилей, вы снижаете свой профессиональный уровень. Как известно, сформулированная проблема наполовину решена. Вторая половина требует больших усилий, но, надеюсь, осознание пагубности неверной стратегии руководства и ее отрицательного влияния на подчиненных вас мобилизует. В таком случае вы сможете с решимостью перейти к действиям по решению проблемы, то есть скорректировать свои действия в роли руководителя. Полагаю, на это у вас хватит сил – в противном случае вы вряд ли добрались бы до этих строк. Прислушайтесь ко мне – в конце концов, мне самому каждый день приходится бороться с обратной стороной лидерства.