Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.

Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.

В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.

Руководитель, практикующий мелочную опеку (Р)

Лидер (Л)

Р: Что я должен сегодня сделать?

Л: Как помочь подчиненным с достоинством справиться с их задачами?

Р: Что, если у меня ничего не получится?

Л: Как совместными усилиями мы можем свести к минимуму вероятность неудачи?

Р: Почему сотрудники не подчиняются моим указаниям?

Л: Как бы почетче формулировать свои наставления?

Вероятно, анализируя собственный стиль руководства, вы сможете выявить и другие черты, отличающие лидерство от мелочной опеки. Все мы время от времени впадаем в эту крайность. Обратите внимание на то, где в табл. 7.1 встречаются местоимения «я», «меня», «моим». Увлекаясь мелочной опекой, мы неизбежно замыкаемся на себе; полноценный лидер, напротив, стремится к конструктивному сотрудничеству с окружающими. Освободиться от оков мелочной опеки помогает осознание ценности ваших сотрудников и пользы от взаимодействия с ними. Не слишком затягивайте узду. Не забывайте, что у вас есть персонал – дайте ему спокойно работать.

Эта история произошла в одной небольшой программно-консалтинговой компании лет десять назад. Работала фирма стабильно, принося владельцу солидный доход. Ее немногочисленные, но преданные сотрудники были довольны объемом работы, заключавшейся в решении проблем всего нескольких заказчиков. Но хозяину этого показалось мало. В конце концов, это вполне объяснимое желание – увеличить масштаб деятельности компании и, соответственно, расширить клиентскую базу. «Либо вырастем, либо – гори все синим пламенем» – вот принцип, которым он руководствовался. Итак, он начал привлекать к деятельности компании консультантов, с тем чтобы они помогли расширить бизнес. Поскольку к своим сотрудникам он предъявлял довольно высокие требования, подобрать нужного человека было непросто. Но наконец подходящая кандидатура нашлась – новый консультант согласился взять на себя обязанности оперативного управления, подчиняясь при этом воле владельца. В теории план казался безусловно выигрышным.

Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.

Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.

Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.

В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.

Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.

Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.

Советы тем, кто увлекается мелочной опекой

Существуют ли обстоятельства, в которых мелочная опека допустима? Вероятно, да – в ночь перед сдачей проекта при условии, что вы в силах быстро внести исправления. Во всех прочих случаях этот стиль ограничивает деятельность лидера. Лидерство ориентировано на привитие подчиненным собственной мотивации. В частности, лидер должен культивировать в сотрудниках чувство сопричастности (как успехам, так и неудачам) и предоставлять им возможность творческих начинаний. Мелочная опека исключает такие перспективы.

Предположим, вы поймали себя на следовании этой схеме. Как исправиться? Во-первых, попробуйте понять, откуда берется побуждение к мелочной опеке. Быть может, ваши сотрудники действительно так бездарны, что не справляются со своими обязанностями? Если это так, наберите новый штат. Если же к тотальному контролю над действиями подчиненных вас побуждает страх не достичь цели, придется вам провести серьезный анализ своих ожиданий. Никто не любит ошибаться, но, тем не менее, иногда это случается со всеми. Это реальность – восприятие ее в таком качестве помогает сбалансировать стиль рабочей деятельности.

Как скорректировать собственные ожидания, чтобы вероятность неудачи не казалась такой обескураживающей? Полагаю, для этого вы должны приучить себя анализировать действия, направленные на достижение успеха, не менее тщательно, чем собственные результаты. Люди всегда ошибаются; хороший лидер же ошибается только тогда, когда приложенные им усилия оказываются недостаточными. Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех. Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность, – не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.