Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Иногда люди все-таки находят совпадающие пункты в списке рычагов и результатов. Однако если взглянуть на такие списки более внимательно, в них можно обнаружить неправильно классифицированные элементы. Например, «количество персонала» может оказаться в списке результатов, но разве это результат, цель вашего бизнеса? В большинстве компаний это средство оказания услуг, обеспечения работы машин и оборудования, а конечным результатом является объем продаж и прибыль (для коммерческих организаций) или производительность и обслуживание (для некоммерческих организаций).

Или же иногда можно обнаружить «продажи» в списке рычагов. Думаю, мы все мечтаем о таком рычаге, однако даже в компаниях, использующих метод прямых продаж, рычаги касаются только взаимодействия с потенциальными клиентами: частота звонков, списки контактов и т. д. Но реальные продажи будут зависеть только от клиентов – если они не хотят покупать, вы ничего не сможете с этим сделать.

Итак, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты: продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки.

Ни один рычаг не связан с результатами напрямую, и ни один результат не связан напрямую с рычагом. Рычаги и результаты связаны лишь косвенно – логически и во времени.

Здесь есть о чем подумать. Примером такой связи может служить связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж». Это косвенная и тонкая связь. Мало кто до конца понимает, как работает реклама, и еще меньше людей могут сказать: «Если мы потратим на рекламу в прессе в эти выходные такую-то сумму, то объем продаж в следующие пять дней возрастет на столько-то». Суть причинно-следственных связей не очевидна и редко может быть выражена с помощью алгоритма или уравнения.

Большинство из нас верит в то, что реклама влияет на продажи, но это косвенная связь, что бы ни говорил директор по маркетингу. Что произойдет, если, например, конкуренты будут рекламировать свой продукт еще более активно в те же выходные? И сколько нужно времени, чтобы реклама повлияла на продажи, особенно таких товаров, как автомобили, стиральные машины и путешествия, которые покупают не каждый день и не внезапно? Мы можем лишь нажать на рычаг рекламы, надеясь, что все сложится удачно.

Связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж» является хорошим примером нечеткой связи, в наличие которой мы верим, но не можем выразить с помощью формулы или алгоритма. Многие важные связи носят подобный характер, но также существует множество связей, особенно определяющих бухгалтерские отношения, которые можно выразить более точно. Например, один из аспектов связи между рычагом «реклама» и результатом «прибыль» можно определить в терминах затрат на рекламу, которые являются частью затрат на ведение бизнеса, влияющих на размер прибыли. Эта связь четко определена, и хотя она может осложняться дополнительными этапами (например, если продукт рекламируется за границей, нужно учитывать обменный курс), каждый из них можно учесть.

Однако факт остается фактом: не существует прямой связи между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж», или рычагом «реклама» и результатом «прибыль», или между любым рычагом и любым результатом. И ни один руководитель не может предпринять действие, которое напрямую повлияло бы на результат.

Почему управлять бизнесом сложно?

Единственное, что вы можете как руководитель, – это управлять рычагами: решать, каковы будут их планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести реальные параметры в соответствие с ними. А единственное, чего вы хотите, – это постоянно получать благоприятные результаты. Но, поскольку ни один рычаг не связан с каким-либо из результатов напрямую, все, что вам остается, – это сдвинуть его в сторону планируемых параметров, которые кажутся вам верными, закрыть глаза и надеяться на лучшее.

Конечно, вы не будете закрывать глаза, это всего лишь образ. В действительности вы будете постоянно сравнивать реальные результаты с планируемыми. И если расхождение окажется велико, вы предпримете соответствующие действия. Но какие? Вы перенастроите рычаги – это все, что вы можете сделать. Возможно, вы снизите показатель рычага «цена» в надежде стимулировать объем продаж, возможно, вы поднимете вверх рычаг «продвижение» с той же целью, возможно, вы уменьшите показатель рычага «затраты на обучение», чтобы сэкономить деньги и привести в соответствие результат «прибыль». Очевидно, что перенастройка рычагов часто ставит вас перед дилеммой: какой результат увеличить, если другой при этом уменьшится? Например, увеличение затрат на рекламу действительно может в конце концов привести к увеличению объема продаж, но оно приведет и к увеличению затрат и немедленному уменьшению прибыли. Каков будет общий эффект и сколько времени потребуется, чтобы он проявился? В общем, что ни говори, а управлять бизнесом действительно сложно.

Рычаги, результаты и системное мышление

Последние несколько страниц были написаны в терминах системного мышления. Особенно последний абзац, где говорится о том, что сравнение планируемых результатов с реальными ведет к перенастройке одного или нескольких рычагов. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.1).

Однако гораздо более важная отсылка к системному мышлению содержится в следующем утверждении: «Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки». Как покажут следующие несколько разделов этой главы, системное мышление может помочь вам отследить эти косвенные связи и их развитие во времени. Системное мышление отлично помогает справиться с такого рода вопросами.

Рычаги, результаты и петли

Для начала изобразим некоторые рычаги и результаты в виде петель. Учитывая количество рычагов и результатов в любом виде бизнеса, если мы изобразим их все, диаграмма получится крайне перегруженной. Поэтому, чтобы получить ясную диаграмму, давайте сосредоточимся всего на двух результатах – доле рынка и доходах инвесторов – и одном рычаге – количестве персонала. Как мы увидим, другие рычаги и результаты можно будет легко добавить позже.