Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Помимо реального, у каждого рычага есть планируемый параметр, который указывает, каким должно быть значение этого рычага, а не каким оно является в настоящий момент. Эти планируемые параметры на более высоком уровне представлены политикой управления, на более низком уровне – бюджетом. Иначе говоря, планируемые величины количества персонала могут быть обозначены как «К концу этого года у нас должно работать 3200 человек», каналы продаж – как «Наша политика заключается в том, чтобы выходить на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ – «Наш бюджет на ИТ составляет £1,3 млн в месяц». В первом случае реальное количество персонала отстает от планируемого к концу года, поэтому, вероятно, проводится кампания по набору персонала. Во втором случае реальный параметр рычага канала продаж гармонирует с планируемым положением, следовательно, ситуация стабильна. В третьем случае реальные ежемесячные затраты на ИТ значительно превосходят бюджет, и это может вести к сокращению затрат.

Некоторые организации различают реальный и планируемый бюджет. Бюджет – это то, что «мы должны выполнить», а более гибкий планируемый – то, что «хорошо бы выполнить». Это означает, что каждый рычаг может в действительности иметь три параметра: реальный, бюджетный и планируемый. Однако чтобы «увидеть лес за деревьями» и разбирать политику управления, а не подробности бюджетов отделов, давайте будем считать, что рычаги имеют только два параметра – реальный и планируемый.

Остановитесь на секунду и подумайте о принимаемых решениях и предпринимаемых действиях вашей компании. Какие рычаги переключаются для каждого из них? Как они называются? Каковы текущие значения планируемых и реальных параметров рычагов?

Этот вопрос сложнее, чем кажется, и в результате вы можете составить очень длинный список. Однако его можно структурировать, потому что, как вы скоро узнаете, рычаги можно группировать в уровни, отражающие структуру бюджета вашей организации. Например, рычаг количества персонала может иметь значение реального параметра 3000 человек, но будет состоять из рычагов более низкого уровня, таких как «количество персонала в отделе маркетинга», «количество персонала в финансовом отделе» и «количество персонала в производственном отделе». А их в свою очередь можно разделить на «количество персонала на заводе в Йорке», «количество персонала на заводе в Бейсингстоке» и т. д.

Деление соответствует уровням местного управления. Самые важные рычаги, конечно, находятся на самом высоком уровне и отражают основополагающие стратегические решения, принимаемые советом директоров, например, каким должно быть общее количество персонала, какие каналы выхода на рынок использовать или какими должны быть общие инвестиции в ИТ. Более низкие уровни управления отвечают за различные действия, требуемые для реализации этой политики на практике: наем, увольнение и обучение; создание новых каналов выхода на рынок; покупка нового компьютерного оборудования и построение новых систем.

Существует множество определений стратегии. В контексте того, о чем мы с вами говорим, ее можно определить как планируемые параметры всех ваших рычагов.

В любой компании в любой момент времени рычаги имеют конкретные параметры. Формулирование стратегии – это процесс, в котором высшее руководство решает, как следует изменить параметры рычагов и следует ли их менять. После того как политические решения приняты, реализация стратегии заключается в выполнении всех необходимых действий, чтобы реальные параметры рычагов пришли в соответствие с планируемыми.

Смысл стратегии – в перемещении рычагов. Решить, в какое положение установить рычаг, и предпринять соответствующее действие – это как раз то, что должен делать руководитель.

Результаты

У результатов тоже есть названия и параметры, и они также делятся на две группы: планируемые, представляющие то, чего мы хотели бы достичь, и реальные, представляющие то, чего мы в действительности достигаем.

Составьте список результатов работы вашей компании. Каковы планируемые и реальные параметры для каждого результата?

Как правило, список результатов гораздо короче списка рычагов и включает следующие пункты:

• объем продаж;

• доход от продаж;

• прибыль;

• доходы инвесторов;

• доля рынка;

• коэффициент приобретения новых клиентов;

• цена акции;

• репутация;

• качество обслуживания;

• производительность;

• настроение сотрудников;

• кредитный рейтинг.

Такие пункты, как объем продаж, можно анализировать настолько подробно, насколько вы хотите, – по продукту, по каналу сбыта, по рынку, – но в совокупности они составляют одно понятие. Подобным образом такие пункты, как настроение сотрудников, можно дробить на такие подпункты, как коэффициент потерь персонала, отсутствие на работе и т. д. Как мы видели в случае с рычагами, результаты можно группировать в уровни. Даже результаты, которые считаются нежелательными (например, потери персонала), имеют планируемые значения (большинство организаций считают благоприятным невысокий уровень текучести персонала) и, конечно, реальные (текущий уровень потерь персонала).

Как связаны между собой рычаги и результаты?

Вы замечаете что-нибудь особенное, странное или интересное?

Большинство людей отмечает, что список рычагов обычно бывает значительно длиннее списка результатов. Но мало кто отмечает, что пункты обоих списков абсолютно не совпадают.

Например, вы не найдете рычага под названием «объем продаж», «прибыль», «цена акции» и т. д. Существует множество рычагов, влияющих на эти результаты: например, рычаг рекламы влияет на объем продаж, рычаги накладных расходов влияют на прибыль, а рычаг связей с общественностью – на цену акций. Однако рычаги только оказывают влияние, но не являются непосредственными двигателями результатов. Вы можете потратить сколько угодно денег на рекламу, искренне надеясь, что она стимулирует продажи, однако реальные показатели продаж будут зависеть от ситуации на рынке.

Иногда люди все-таки находят совпадающие пункты в списке рычагов и результатов. Однако если взглянуть на такие списки более внимательно, в них можно обнаружить неправильно классифицированные элементы. Например, «количество персонала» может оказаться в списке результатов, но разве это результат, цель вашего бизнеса? В большинстве компаний это средство оказания услуг, обеспечения работы машин и оборудования, а конечным результатом является объем продаж и прибыль (для коммерческих организаций) или производительность и обслуживание (для некоммерческих организаций).