Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Аудит ценностей призван объективно оценить важнейшие области деятельности и повседневную практику компании и сравнить их со стандартом или идеалами, выраженными в видении, миссии и операционных ценностях. На практике аудит сосредотачивается в основном (хотя и не только) на том, как люди, ответственные за управление компанией, справляются со своими обязанностями. Многие решения руководителей и большинство исполняемых ими обязанностей формально не фиксируются как финансовые решения. Ценности, лежащие в основе подобных решений, можно понять по поведению и результатам, реакции и субъективным мнениям.

Аудит ценностей затрагивает большое количество источников, включая:

• заявления и мнения менеджера, отмеченные во внутренних документах, заметках, копиях переписки, Интернете и Интранете или записанные из бесед;

• интервью между аудитором и менеджерами; слово «аудит» значит «слушать», ведь именно так вы можете услышать, что говорят люди, и догадаться, о чем они думают; чтобы интервью прошло успешно, необходимо подготовить правильные вопросы и правильно их задавать;

• опубликованные материалы такие как статьи и PR-материалы (включая веб-сайты, конечно), инструкции к продуктам и услугам, обзор деятельности компании в прессе, мнение потребителей, в частности жалобы, и т. д.;

• а главное, документы, утверждающие и развивающие видение, миссию и операционные ценности, а также планируемые стратегии, задачи, цели и бюджеты.

Отметим один любопытный метод, ставший популярным в этой области аудита: сканирование информации и файлов в компьютерах, позволяющее проверить, сколько раз встречается то или иное слово или фраза. Одна из таких программ называется NUDIST (нецифровая классификация данных, поиск и оценка). Разумеется, необходимо принять все меры, для того чтобы не нарушить коммерческую тайну, права индивидов на конфиденциальность и не запугивать сотрудников. По крайней мере, самые деликатные вопросы подобного аудита должны решать опытные и заслуживающие доверия специалисты.

Резюме

• Основная структура планируемых культурных преобразований основывается на двух столпах: внедрение процесса изменений (то есть его практическое применение) и обеспечение его стабильности в течение всего развития.

• Внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.

• Значение MBV можно выразить тремя словами: взаимосвязь между основными ценностями, миссией компании и ее видением будущего.

Глава 8

Трудности практического применения MBV: 24 возможные проблемы и советы по их решению

В этой главе мы обсудим некоторые самые распространенные вопросы и возможные ответы, связанные с трудностями практического применения MBV. Никто не говорил, что будет легко! Приближаясь к завершению книги, мы коснемся некоторых проблемных областей, возражений, тревог и вопросов, которые чаще всего встречаются на практике.

1. Кто подскажет руководителю предприятия (президенту, генеральному директору, управляющему и т. д.), что он должен измениться, придерживаться новых ценностей и следить за тем, чтобы его слова не расходились с делами?

Можно поручить это консультанту. Мы уже отметили, что без лидера перемен, обладающего соответствующими качествами, преобразование культуры невозможно. Однако, если инициаторов изменений достаточно много, и они работают, как сплоченная команда, руководствуясь новыми принципами, то, возможно, им удастся убедить упорствующего или сомневающегося лидера. В противном случае всегда найдутся люди, достаточно авторитетные для лидера, к которым он прислушается: может, стоит, в первую очередь, убедить в необходимости перемен большинство акционеров или ушедшего на пенсию основателя либо руководителя компании, или жену/мужа лидера.

2. Следует ли проводить изменения как можно быстрее или постепенно?

В рамках стратегии, поддерживающей изменения, наиболее оптимально осуществление пробного внедрения новых принципов. Но значительное преобразование культуры предусматривает изменение личностных ценностей на самом глубоком уровне, чего нельзя заменить разговорами о постепенных, безболезненных переменах. Важно не время, которое займет этот процесс, а его эффективность, так что лучше избежать установления жестких сроков и графиков.

3. Люди не приветствуют изменений, потому что они требуют от них дополнительных усилий; их вполне устраивает статус кво.

Действительно, человеческая лень – мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Эта склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад, когда заметные изменения в условиях жизни и работы происходили всего один раз на протяжении жизни одного поколения. А теперь раз в неделю! Однако от лени можно избавиться. Есть времена, ситуации, люди с даром убеждения, которые разрушают стену бездействия, окружающую тех, кто работает на заводах, в офисах и магазинах. Эта книга и посвящена эффективному использованию подобных возможностей.

4. «Больше никогда в своей профессиональной жизни я не буду радоваться проекту изменений, который все равно ни к чему не приведет, а лишь заставит меня еще больше разочароваться в том, чем я занимаюсь. Никогда!»

Подобную реакцию можно понять, но она заведет вас в тупик. Этот крик души, полный негодования и несбывшихся надежд, следует сразу же подавить твердыми этическими принципами консультантов и менеджеров. Во многих компаниях атмосфера изменений пропитана таким разочарованием, что только осложняет работу менеджеров.

5. Многие компании обязаны своим успехом тому, что они следуют определенным ценностям в течение всей своей истории, без каких-либо заметных изменений и стратегических преобразований.

Да, но только до определенного момента. Именно поэтому к культурным изменениям необходимо подходить со всей серьезностью, учитывая возможные риски нарушения ценных принципов. Некоторые компании действительно сочетают успех и стабильность, но часто это удается сохранять только одному поколению, причем, если не случится какой-либо переворот в их технологиях или на рынке. Но наверняка существуют такие удачливые компании, которые наследуют здоровую культуру от предыдущего поколения руководителей с динамичными, вдохновляющими и эффективными лидерами. Если вы считаете, что культура вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, проверьте, так ли это на самом деле, и разделяют ли ваше мнение остальные сотрудники.

6. Люди постоянно отвергают изменения, причем любые, опасаясь, что придется больше работать.

Об этом часто говорят на семинарах и рабочих совещаниях. До определенной степени это вполне нормально: вряд ли какое-либо бизнес-изменение предполагало сокращение объема работы сотрудников, сопровождающееся при этом повышением зарплаты. Часто происходит так, что концепция «изменений» вызывает неприятные домыслы о том, каких именно перемен следует ожидать. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Лучше подумать над другими вопросами: «Почему ваши сотрудники считают, что и так работают слишком много?» и «Почему они считают свою работу тяжелой, не приносящей удовлетворения, а зарплату низкой?» Главная причина, скорее всего, в том, что ценности сотрудников не сочетаются с ценностями компании.

Есть три основных метода борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, культурное преобразование следует понимать и планировать как совместный процесс изменений, в котором участвуют и каждый отдельный сотрудник, и вся компания в целом (которой сотрудник служит добросовестно, если и не вполне преданно); пока обе стороны не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует очень четко обозначить преимущества изменений, которые помогут заручиться согласием персонала. В-третьих, вместо старых методов работы появятся новые: новые правила, обусловленные новыми ценностями, заменят старые принципы, ассоциирующиеся со старыми ценностями, которые будут признаны негодными.