HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

Таблица 4.9.2. Матрица «Оценка сотрудников и разработка действий по управлению карьерой с учетом стадий профессиональной жизни»

Работа с матрицей начинается с идентификации вида кризиса, переживаемого конкретным сотрудником. Задача мониторинга персонала пока не поставлена по-настоящему в российской управленческой практике, но только мониторинг станет важнейшим источником полноценной информации о персонале. Каждая матрица кодируется по дате заполнения, что в будущем даст знание о динамике развития персонала и косвенно о качестве работы с персоналом.

Затем отмечаются личностные и поведенческие особенности прохождения каждой из стадий. Поскольку матрица заполняется сразу на все структурное подразделение компании, мы можем получить содержательные срезы состояния персонала на каждый временной отрезок. Информацию можно получить от непосредственных руководителей или клиентов оцениваемых сотрудников, вооружив их достаточно простыми методиками оценки. Очень важно научить выявлять и личностные, и поведенческие особенности, поскольку большинство изменений человека протекает скрыто и может сработать кумулятивный эффект, который часто бывает подобен извержению вулкана или смене полюсов.

По результатам оценки прорабатываются действия по управлению карьерой, причем эффект от этой операции будет тем выше, чем эффективнее руководители будут привлекать к ней самих сотрудников.

Работа с людьми на стадии «Увольнение» (рис. 4.9.8) должна строиться таким образом, чтобы не просто избежать трагического пафоса, но спокойно и деловито подготовить человека к выходу из организации или к изменению должностной позиции. Эта стадия может стать этапом нового роста человека. Не случайно в американских компаниях не осуждают тех сотрудников, которые уже на стадии вхождения сбрасывают свои резюме на сайты поиска работы.

Рис. 4.9.8. Стадия организационного самоопределения «Увольнение»

Не менее важно выработать правильное отношение у персонала (особенно у руководителей) и к тем сотрудникам, кто покидает компанию. Это не предатели, это люди, которые выросли в компании, обрели новые качества и желают попробовать себя на новом поприще. Важно пропагандировать «инкубаторские» возможности компании.

Выстраивая развитие как целостный процесс управления карьерой и обучением, необходимо пунктуально обеспечивать эту целостность по следующим линиям.

– Создавать максимально благоприятные условия для профессионального роста сотрудника, начиная с его входа в компанию и в течение всей его профессиональной жизни (известны факты, когда сотрудника как бы забывают включать в учебные программы, не внеся его в списки так называемых «перспективных сотрудников» или в состав кадрового резерва. Иногда количество таких «забытых» сотрудников достигает пределов, представляющих опасность для развития компании). При этом важно обеспечить планомерность и прозрачность этого процесса (сотрудник должен знать если не сценарии, то хотя бы линии, направления, возможные формы развития своих компетенций). Нужно устранить возможные противоречия в декларациях и действиях. Например, если компания позиционирует себя как развивающуюся организацию, а новые сотрудники не включаются в полноценные программы поддержки (или в виде традиционных адаптационных программ, или в виде программ поддержки организационного самоопределения), то такая двойственность неизбежно заложит мину замедленного действия в виде так называемых «двойных стандартов поведения»).

– Грамотно распределять пересекающиеся кадровые функции, например, обучение персонала в формате постоянной корпоративной практики и обучение кадрового резерва как отдельного направления этой практики. На практике иногда случается, что специалист по обучению занимается своей работой в отрыве от специалиста, занимающегося карьерными вопросами (расстановкой кадров и пр.).

4.10. Управление карьерой

Рис. 4.10.1. Схема управления карьерой

Эффективное управление карьерой (рис. 4.10.1) начинается со сценарного планирования карьеры по вертикали и горизонтали для ключевых сотрудников компании (осуществить такое для всех и даже большинства сотрудников возможно только в далекой перспективе).

Сценарное планирование строится на максимальной индивидуализации карьерного маршрута сотрудника и представляет собой прописывание должностных позиций, сроков и условий должностного перемещения и наращивания профессиональных компетенций. При этом нужно обеспечить полное принятие разработанного сценария сотрудником и его потенциальными руководителями и предоставить твердые гарантии его реализации.

Принципы управления карьерой:

– при планировании карьеры и реализации мероприятий с кадровым резервом соблюдайте баланс корпоративных задач и возможностей – объективных (организационных, материальных) и субъективных (профессионально-личностный потенциал сотрудников);

– привлекайте к выбору критериев оценки успешности (в частности, организационного самоопределения) и к проведению оценочных мероприятий самих сотрудников и их непосредственных руководителей;

– постоянно анализируйте кадровый потенциал и успешность организационного самоопределения сотрудников;

– обеспечивайте необходимые условия профессиональной деятельности (в частности, формируется адекватное рабочее место, эргономические условия труда и т. п.);

– ищите варианты непротиворечивого соединения стимулирования профессионального роста сотрудников и обеспечения их корпоративной приверженности.

Емкое понятие «сценарий карьерного роста» часто подменяется на практике простым тематическим планом-графиком. При этом план редко распространяется на всех новых и штатных сотрудников. Чаще всего планируется карьера только так называемых «перспективных сотрудников». А нередко даже и такая урезанная регламентация карьерного роста отсутствует.

При разработке действительно эффективного сценария карьерного роста нужно понимать необходимость наличия продвинутого информационного и инструментального обеспечения. Сценарий предполагает разработку не одного, но нескольких вариантов развития сотрудника, включающих в себя и описание соответствующих корпоративных действий, и описание возможных последствий (например, уровня приобретаемых компетенций для каждой из последовательно занимаемой данным сотрудником должностных позиций). Для этого нужно иметь полноценную накопленную статистику производственной деятельности сотрудника и математический аппарат, просчитывающий нелинейные зависимости.