HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

4.12. Стимулирование персонала

Рис. 4.12.1. Классификатор функций процесса стимулирования

Рис. 4.12.2. Декомпозиция функции разработки политики стимулирования

Стимулирование персонала является наиболее сложным с точки зрения наполнения контента кадрового процесса. Функциональная модель стимулирования (рис. 4.12.1 и 4.12.2) представлена не в традиционном делении на две функции – построение схемы материального стимулирования и построение схемы нематериального вознаграждения, но в потоке последовательно выполняемых работ построения системы стимулирования. Дело не только в особой сложности построения системы стимулирования, но и в том, что сама провозглашенная политика стимулирования должна давать мотивирующий эффект. Также принципиально важно осуществлять постоянно и на основе строго обоснованных критериев оценку эффективности стимулирования. Оценка эффективности стимулирования опирается прежде всего на результаты оценки исполнения и оценки эффективности компании в целом, и ее специфика проявляется в выявлении причинно-следственных связей между мотивационной политикой и реальной производственной деятельностью персонала. Оценка должна показать, что же стало главным фактором повышения производительности труда: изменения в оплате труда или изменения условий деятельности, изменение корпоративной архитектуры или обучение руководителей личным методам работы с персоналом.

На заре индустриального капитализма считалось, что оплата труда составляет главный и даже единственный стимул для персонала. Но по мере роста интеллектуальной емкости труда и появления жесткой конкуренции по ресурсам фактор материального вознаграждения утратил свою неоспоримую исключительную силу. Не случайно первый вопрос для кандидата на позицию топ-менеджера относится не к оплате труда, а к другим мотиваторам – от социального пакета и перспектив интересной работы до планов организационного развития компании.

Нематериальные вознаграждения стали выходить на первый план. Поэтому сегодня нужно говорить о целях стимулирования труда. Главная из целей – обеспечение конкурентоспособности компании, слагаемыми которой являются и производительность, и качество труда, и эффективность деятельности персонала в целом (как говорил П. Друкер – умение делать правильно правильные вещи).

И это все нужно поддерживать в течение длительного периода, что невозможно, если сотрудник не испытывает удовлетворенность трудом. Доказано, что удовлетворенность является не только следствием хорошего стимулирования, но и само по себе является мотиваторам. Таким образом, замыкается круг самовоздействия (самомотивирования). Задача менеджеров – организовать благоприятные социальные и организационные воздействия на персонал и, в идеале, – создать мотивирующую среду (термин А. Маслоу ).

Стимулирование персонала максимально тесно смыкается с контентом процессов подбора (в части планирования) и оценки персонала по следующим линиям: анализ рабочих мест, построение модели компетенций (профиля должности по компетенциям), оценка компетенций.

В зону чьей функциональной ответственности попадает стимулирование персонала? Финансово-экономического отдела или службы управления персоналом? Скорее всего, и тех и других, да еще часть функций должен взять на себя Стратегический комитет компании. Разделение функций может выглядеть следующим образом:

– построение компенсационного пакета – это прежде всего расчеты, привязывающие фонд оплаты труда к производительности труда. Это вотчина финансистов и экономистов;

– стимулирование создается не расчетными формулами, но учетом закономерностей организационного поведения и правильной организации управленческого воздействия. Здесь более компетентны менеджеры по персоналу;

– разработка политики ведется на Стратегическом комитете, ведь стимулирование прямо работает на корпоративную стратегию. Правда, анализ рабочих мест (условий, средств труда, требований к должности и т. д.), анализ оплат труда, анализ мотивационных ожиданий являются операционной деятельностью узких специалистов-кадровиков и экономистов, но поскольку эти работы выполняются в непосредственном сопряжении с другими кадровыми процессами, то в аспекте построения системы стимулирования нужен взгляд сверху и осмысление результатов анализа тех же рабочих мест в связи с корпоративными стратегическими задачами (например, в аспекте создания конкурентных рабочих мест). Кроме того, стратегам придется решать задачу того, как, не перегружая себестоимость продукции, повысить трудовую отдачу персонала.

Рис. 4.12.3. Взаимосвязь пирамиды А. Маслоу и факторов удовлетворения и насыщения

Объект управленческого внимания все более смещается в сторону человеческого сознания. Эта тенденция чрезвычайно важна в деле построения системы стимулирования, поэтому нужно еще на начальных стадиях разработки привлечь максимальное число сотрудников (или представителей всех категорий персонала).

...

Совершим небольшой экскурс в теории мотивации персонала, чтобы лучше осознать закономерности мотивирования и организационного поведения.

Например, полезно разобраться с терминами. Широко распространенный термин «мотивация персонала» означает совокупность внутренних побуждений человека, но никак не процесс стимулирования. Правильнее было бы говорить о «мотивировании» , «компенсации» или «стимулировании» .

Теории мотивации делятся на две большие группы – структурные (выделяющие виды мотивов) и процессные (рассматривающие процесс возникновения мотивации).

Кратко прокомментируем структурные теории. Исследователей и практиков менеджмента давно манила идея найти ведущие мотивы человека и, прицельно (а значит, экономно) воздействуя на них, достичь желаемого трудового поведения. Однако попытки выявить структуру мотивов опирались в большей степени на догадки (часто гениальные), чем на строгие научные исследования. Поэтому искания дали довольно противоречивые выводы – достаточно вспомнить различия наиболее известных структурных теорий Ф. Герцберга и А. Маслоу и, особенно, противоречащие друг другу практические попытки их реализации в компаниях.

На рис. 4.12.3 представлены некоторые практические аспекты формирования мотивации на основе подхода А. Маслоу . Понимая сущность этого подхода, можно получить ценную основу для обсуждения того, насколько дорого обойдется та или иная модель стимулирования и насколько вероятна опасность насыщения, а значит угасания мотивов. Физиологические потребности быстро насыщаются. А высшие мотивы носят практически ненасыщаемый характер. Самоактуализация – это стремление стать тем, кем ты можешь стать, и сделать то, для чего ты предназначен. Движение к самоактуализации требует времени и усилий, но иного выбора для достижения высокого и устойчивого эффекта просто нет. Нужно развивать мотивы все более высокого уровня, чтобы включить механизмы саморазвития, тогда мы обеспечиваем растущие и, что особенно ценно, осознаваемые трудовые вклады. Такой, кажущийся достаточно простым, ход рассуждений тем не менее на практике реализуется с громадным трудом, если реализуется вообще. Много ли вам приходилось видеть самоактуализирующихся личностей среди руководителей? А среди остального персонала?