Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Наконец, защищать тех, кто мыслит «иначе»

Наверное, вы заметили, что данная глава – и более того, вся книга в целом – основана на исходном допущении, что многие новые идеи исходят от индивидов, чьи личностные особенности и поведение отклоняются от общепринятых стандартов. Думается, эта мысль хорошо отражена в простеньком девизе компании Apple – Think Different («Думай иначе»). К сожалению, большинство компаний лишь разглагольствуют о необходимости думать и действовать иначе, но когда их сотрудники начинают действовать в соответствии с этим призывом, их игнорируют, растаптывают и увольняют. Если вы действительно хотите поощрять своих людей разрабатывать идеи, в первом приближении бессмысленные, вот вам еще один совет: введите категорический запрет даже на самые безобидные и беззлобные подтрунивания и уничижительные комментарии в адрес тех, кто будет выдвигать такого рода безумные идеи.

Юмор и смех бывают чрезвычайно полезны, как я уже показал выше, но и здесь имеется своя оборотная сторона. Исследования феномена юмора показывают, что когда мы шутим и поддразниваем друг друга, то позволяем себе и другим более язвительные и злые «уколы», чем когда мы «серьезны»[247]. Хороший пример тому – насмешки и розыгрыши, мишенью которых становятся люди, чем-то непохожие на всех остальных. Подобные унижения не только отравляют душу и подрывают дух, но еще и подавляют, смыкают уста тем, кому хватает мужества попробовать что-то новое или вообще сделать хоть что-нибудь.

Какой вред способны нанести эти на первый взгляд невинные подтрунивания и подначки, хорошо показывает история, которую рассказывает Гордон Маккензи. Он ведет семинары по поддержанию творческого духа в крупных компаниях, а в бытность консультантом в Hallmark Cards заслужил прозвище Творческий Парадокс[248]. Однажды он проводил семинар в этой компании, и одна сотрудница изобразила рисунок, показывающий, как она относится к самой себе, к отделу Управления информационными системами, где работала, и к компании Hallmark в целом. В ответ сослуживцы принялись «громогласно высмеивать» ее неуклюжий набросок. Бедняжка мгновенно растеряла свой пыл, и весь ее вид говорил, что она глубоко уязвлена. «После смущенных пояснений она совсем смешалась и, опустив глаза, заторопилась на свое место». Маккензи сейчас же сделал группе внушение за неподобающее поведение:

Зубоскальство – это маска, которой прикрывается стыд. Подозреваю, что осыпая эту женщину насмешками, вы бессознательно стремились выбить ее из колеи – не дать ей сделать нечто рискованное, а она вступила на эту дорожку. Но что могло побудить вас поднять ее на смех? Все мы не желаем признаться себе или другим, что нам не хочется расти и развиваться, вот мы и маскируем собственный стыд зубоскальством[249].

Маккензи прав. Пускай и замаскированное под беззлобное зубоскальство высмеивание способно отбить всякую охоту думать и действовать иначе, чем принято, хотя сами насмешники редко осознают, какой вред наносят их слова. Если хотите побудить людей выдвигать идеи, которые после принесут компании богатство, хвалите их и/или сами попробуйте выдвинуть идеи еще более абсурдные. Если услышите, как кто-то высмеивает авторов «глупых» идей, возьмите на себя труд одернуть зубоскалов. И поймите: если вы и другие сотрудники компании будете насмехаться над теми, кто придумывает глупые идеи, велики шансы, что эти личности затаятся и будут молчаливо следовать «за стадом», по крайней мере до тех пор, пока не перебегут к кому-нибудь из ваших конкурентов или не учредят собственную компанию.

Глава 12

Экстравагантная идея № 9: избегайте, игнорируйте и изводите клиентов, критиков и любителей потолковать о деньгах

Я не имею возможности расспросить моих клиентов, чего они хотят. Они пока еще не родились[250].

Инженер из Xerox PARC

Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю, чтобы поглядеть, как оно там произрастает[251].

Уильям Койн, бывший старший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам

Я предвидел, что в штаб-квартире Sony от его замыслов камня на камне не оставят. И тогда я забрал Кутараги и еще девятерых из его команды в Sony Music, освободил для них офис в Аояме, который прежде занимала Epic Sony, и создал условия, чтобы команда Кутараги могла работать над CD-ROM совместно с программистами. Хотя многие жаловались на Sony за это решение, я упорно продолжал начатое. Могу заявить с полной ответственностью, что один из факторов, обусловивших успех игровой консоли Sony PlayStation, в том, что гениального Кутараги убрали из Sony[252].

Норио Ога, бывший президент и председатель правления Sony

«Весь мир театр», – говорил Шекспир. Я бы сделал оговорку: если ваша компания желает ставить яркие представления для рукоплещущей публики, ваши «актеры» должны проводить часть времени за кулисами, чтобы вдали от света рампы мастерить свой реквизит – новые продукты. В этой главе речь пойдет о том, как и почему компании предпринимают странные маневры, чтобы уберечь свои инновационные разработки от «неправильных» клиентов, критиков и любителей быстрой наживы.

Сам подход, что новаторам следует трудиться вдалеке от испытующих взглядов посторонних, проистекает от одной особенности, которая роднит человеческую породу с муравьями, тараканами, курами, зеленушками, крысами и обезьянами: как утверждает наука, на публике нам лучше удается то, что нам привычно, и хуже – то, что для нас внове. В присутствии аудитории мы более сноровисты и проворны в привычных действиях, чем когда мы в одиночестве. Зато при посторонних мы медленнее усваиваем новые навыки и применяем их не так уверенно и ловко, как привычные. Тут просматриваются некоторые параллели с природой: в ходе экспериментов с тараканами после трех пробных попыток одиночная особь преодолевала лабиринт в форме буквы «Е» за три минуты, пара особей – за шесть минут, а группе из трех особей потребовалось на это девять минут[253]. Одна из причин этих так называемых эффектов публичности или социальной фасилитации в том, что как у людей, так и у животных в присутствии себе подобных увеличивается физиологический тонус, позволяющий показать себя с самой сильной стороны и доминировать. У особи возникает прилив энергии, но она концентрируется на исполнении лишь тех действий, которые прочно усвоены и привычны.

Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего – из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы – мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.