Академия для шефа - Елена Муравьева

Еще одна рекомендация: задавая подчиненным вопросы, следует учитывать меру развития управленческой ситуации: планирование, организацию, мотивацию, контроль и оценку.

На уровне планирования общение директора с персоналом захватывает большое количество людей, идей, отношений и заключается в сборе информации в вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Чтобы получить максимум сведений фактически консультацию, лидеру необходимо уметь расположить к себе собеседников, Для чего используются дружеские, доверительные интонации и открытые вопросы: почему так? Какое решение вам кажется правильным?

На втором организационном этапе коммуникация резко меняет характер: набирает темп, обретает конкретику, предметность, персонифицируется. Лидер распределяет роли, ставит задачи, назначает сроки. Его задача подчинить людей. Поэтому на этом этапе вопросы звучат четко, коротко и более закрыто: все ясно? вы поняли?

Предваряя разговор о третьем этапе — мотивационном хочется напомнить: доброе слово, порой значит больше, чем деньги. Поэтому нужная тональность в разговоре директора с сотрудником может минимизировать или даже исключить финансовую составляющую в мотивационной программе. На третьем уровне особенно важно, чтобы коммуникация была очень поддерживающая и позволяла людям ощутить, что их делами интересуются, о них думают, заботятся. Для создания нужной атмосферы вопросы применяются открытые, побуждающие к пространному ответу, подтверждающие или опровергающие информацию: «Вы сделали это, потому что…»

Четвертый и пятый этапы — контроля и оценки — в случае негативного результата часто выливается в крики, нелицеприятные эпитеты и прочие не очень красивые явления. Зато при удачном исходе дела руководитель довольно часто обходится минимум слов. В обоих случаях это неконструктивные решения. Несдержанность, также как и скупая же на похвалу реакция могут привести к роковым последствиям. Эта еще одна особенность славянско/советской/постсоветской ментальности. У нас человека покритиковали или не похвалили должным образом, а он взял и умер, потому что в его сознании личность и дело отождествлены в единое целое. В других странах люди воспринимают служебные неурядицы более отстраненно, без лишних эмоций: «Подумаешь, в следующий раз сделаю лучше, сам–то я все равно хороший». У нас же в ходу крайности и с этим руководитель вынужден считаться, если хочет в своей работе с человеческим материалом быть эффективным.

Анекдот в тему

На заседании директор говорит менеджерам: «Вы работаете чудесно, но должен вас предупредить, что фраза «И всякая другая фигня» не в полной мере раскрывает весь ассортимент услуг нашей фирмы»

Что еще влияет на качество информации в компании? К удивлению многих — ее изобилие. «Информация правит миром», «Кто информирован, тот вооруен» — этими и подобными утверждениями общественное сознание тесно связывают успех с принципом свободного доступа к информации. Но у каждой ситуации есть обратная сторона. Свобода — это осознанная необходимость. А возможности осознания, то есть рациональной части человеческого мозга весьма ограничены. «Нельзя объять необъятное», поэтому при переизбытке сведений человеческий мозг «зашкаливает» и становится не способным к продуктивному труду. «В лишних знаниях — многие печали», — говорили древние и, как водится, были правы.

Так что минимизировать доступ к информации в определенных условиях можно и нужно, хотя бы для улучшения качества коммуникации. Кто–то возразит: в век информации ограничивать свободу доступа к ней недопустимо! Это нарушение прав человека! Совершенно верно, но человек имеет право и на ограничение информации. Поэтому задача руководителя, если он ориентирован на результат, дозировать информационный поток, причем как для подчиненных, так и для партнеров, а самое главное, для себя.

Директор одной из крупных фирм как–то сказал: «Мне приносят столько бумаг, что рука устает подписывать». А ведь перед тем, как ставить подпись, каждый документ читается, обдумывается, взвешивается. Обилие дежурных решений съедает все время лидера. Превращает его в бюрократа, а руководство в формальное присутствие. Поэтому принцип необходимой достаточности — единственный способ управления необъятными информационными потоками, которые сегодня обрушиваются практически на каждую компанию.

К примеру, после совещания, участники получают стандартно оформленный протокол. В котором лишь несколько строк или страниц касаются ситуации во вверенных им подразделениях или непосредственно их самих. Найти в обилии печатных знаков нужный блок, конечно, не сложно. Но будет ли кто–нибудь этим заниматься? А вот, если выделить определенным образом (цветом или шрифтом) нужную часть текста, то коммуникация изначально будет строиться по принципу необходимой достаточности и приоритетности. То есть каждый получит свое.

Сказано — не значит услышано.

Услышано — не значит понято.

Понято — не значит согласовано.

Согласовано — не значит сделано.

Сделано сейчас — не значит будет делаться всегда.

Минимизировать потоки информации нужно не только по количественному критерию, но и качественно, за счет однозначности изложения. Табличку с текстом: «Не курить» трудно сравнить по доходчивости с «остроумным вариантом»: «Наша компания будет очень благодарна, если вы, прислушаетесь к советам Министерства здравоохранения и не будете курить, потому что это негативно влияет на ваше здоровье». Что уж говорить о стиле и слоге должностных инструкций, корпоративной книги и других служебных бумаг?

На качестве и объеме информационного посыла, адресованного подчиненным, сказывается и внутреннее отношение лидера к персоналу компании. Когда коммуникация строится по принципу «учитель–ребенок», то она превращается в подробнейшую многословную инструкцию, в которой часто за «лесом не видно деревьев». Но «как вы лодку назовете, так она и поплывет». Родительская позиция руководителя предопределяет поведение подчиненных. Чувствуя себя детьми, бесправными исполнителями, пешками, сотрудники ими и становятся. Иллюстрацией к приведенному тезису послужит диалог, прозвучавший на одном из тренингов.

В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять. Телефильм «ДМБ»

На предприятии сложилась неприятная ситуация. В подразделении не хватало людей, поэтому каждый вечер сотрудникам приходилось задерживаться допоздна. Между тем руководитель отдела о дефиците кадров генеральному директору не докладывал.