Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

– Погодите минуту, – сказал я. – А что будет через десять лет?

– Не волнуйтесь, – ответил один из них. – Через десять лет нас тут не будет.

В данном случае мы поступили правильно – продолжили продавать полисы страхования жизни. Если бы мы приостановили продажи хотя бы на год, наши дистрибьюторы так разозлились бы на нас, что, возможно, вообще прекратили бы предлагать наш продукт клиентам. Но хотя мы обсуждали ухудшение бизнеса ради сиюминутных выгод, более долгосрочная точка зрения возобладала.

… … … … … … … … … … … … …

Достижение долгосрочного успеха должно быть целью каждого корпоративного лидера.

… … … … … … … … … … … … …

В этом вопросе на меня оказал влияние Клейтон Кристенсен, гарвардский профессор бизнеса, который наиболее известен своей теорией прорывных инноваций. Клей – тот редкий ученый, чьи идеи об управлении, организационном поведении и предпринимательстве оказали воздействие на деловой мир. Я слышал, как он выступал в Бостоне перед группой генеральных директоров, и был так впечатлен, что позвонил ему и спросил, могу ли я зайти к нему в офис. Он изучил практически все основные отрасли промышленности и красноречиво писал не только о бизнесе, но и о своем опыте миссионерской деятельности в Корее и о том, как жить полноценной жизнью. Он напоминает Джимми Стюарта[86] – долговязый, забавный, самокритичный оракул, который мягко делится мудростью по самым важным вопросам, стоящим перед человечеством.

Я приехал в офис Клея, и его кабинет показался мне типичным для ученого-гения. Он был заполнен бумагами, разложенными повсюду. Клей встревоженно возился с ними.

– Что-то не так? – спросил я.

– В моем кабинете такой бардак, – сказал он.

– Вы же профессор! – воскликнул я. – Тут и должен быть бардак.

– Да, но я нервничаю.

– Почему?

– Потому что у меня в кабинете никогда не было крупных руководителей.

Наша «тридцатиминутная» встреча длилась три часа, и Клей достал доску, чтобы набросать некоторые из своих идей. Я хотел поговорить о здравоохранении, но разговор перешел на более широкие темы корпоративного управления и лидерства. Он сказал, что, по большей части, акционеры слишком сосредоточены на прибыли на акцию. Сами они, отметил Клей, не получают прямой выгоды от ее увеличения. Они выигрывают, когда покупают дешево и продают дорого. А что движет ценой акций? Вера Уолл-стрит в то, что у вас есть устойчивый продукт, который клиенты будут постоянно покупать. Эта вера в будущее отражена в соотношении Р/Е. Если инвесторы верят, что основы вашего бизнеса будут устойчивы и с течением времени, это увеличит ваш коэффициент P/E. И именно так вы должны думать о своей компании. Не заботьтесь о прибыли. Любой, кто ставит прибыль во главу угла, совершает большую ошибку. Заботьтесь о фундаменте бизнеса: инвестируйте в устойчивую модель – и прибыль придет.

Amazon – классический пример компании, которая сделала долгосрочные инвестиции в ущерб сиюминутной выгоде. Основанная в 1994 году, Amazon к 2009 году потеряла больше денег, чем заработала. Но она продолжала инвестировать в свой бизнес, в частности, в чрезвычайно прибыльное направление облачных вычислений.

В сценарии P/E наконец появилась буква «Е»[87] – и, собственно, само соотношение Р/Е. С марта 2008-го по март 2018 года цена акций Amazon выросла на две тысячи двести семьдесят девять процентов, а ее рыночная капитализация в 2018 году превысила триллион долларов. Amazon никогда не выплачивала дивиденды.

Независимо от того, являетесь ли вы Amazon или любой другой компанией, долгосрочные инвестиции работают только в том случае, если вы понимаете, чего хотят клиенты, и здесь снова у Клея была полезная история о McDonald’s и его молочных коктейлях.

Когда McDonald’s пытался увеличить продажи молочных коктейлей, они проводили фокус-группы и спрашивали своих клиентов о характеристиках идеального молочного коктейля (по вкусу, густоте и т. д.). Используя эту обратную связь, McDonald’s попытался улучшить вкус, но это ничего не изменило. Продажи остались на прежнем уровне.

Компания наняла Клея, чтобы посмотреть, сможет ли он повлиять на ситуацию. Профессор послал коллегу в один из ресторанов на целый день, и тот задокументировал, кто покупал молочные коктейли, в какое время, были ли эти клиенты одни или в компании, и пили ли они продукт в ресторане или взяли его с собой. Коллега Клея заметил, что около половины молочных коктейлей были куплены до десяти утра, и клиенты забирали напиток с собой. Исследователь вернулся на следующий день, встал перед рестораном и спросил покупателей молочного коктейля, почему они «наняли» этот молочный коктейль и для какой работы – важная деталь в модели Клея. Клиенты предложили целый ряд объяснений. Они сказали, что у них нет времени на завтрак, и им нужно что-то быстрое; что у них долгая, скучная поездка на работу и что им нужно что-то, чтобы занять лишнее время; что они знают, что проголодаются к десяти утра и хотят что-то, чтобы отогнать этот голод до обеда. Одно стало ясно – никто не покупал молочный коктейль за вкус.

По словам Клея, нам нужно понять, для чего потребители «нанимают» продукты. В данном случае они выбирали молочный коктейль, чтобы занять время в машине и насытиться по дороге на работу. Эти клиенты были не склонны брать другие продукты: рогалики или пончики могут испачкать одежду, банан недостаточно сытный, а батончик Snickers был «забракован» потребителями потому, что «есть на улице не принято, это заставляет чувствовать себя виноватым». Как только McDonald’s поймет работу, для которой был «нанят» молочный коктейль, он сможет гарантировать, что задача будет выполнена. McDonald’s разработал метод продаж так, чтобы клиенты могли подойти прямо к машине, изготавливающей молочные коктейли, и получить свой напиток. Они изменили форму стакана для коктейля, чтобы она легче помещалась в подстаканники автомобилей, и сделали коктейли гуще, с возможностью добавить измельченные фрукты, чтобы напиток можно было долго с удовольствием потягивать через соломинку. По словам Клея, продажи выросли на тридцать процентов.

Но медицинская страховка – совсем другой случай. Многие из наших клиентов имеют полисы, потому что их работодатель покупает их в «Этне». Кроме того, многие из наших продуктов близки по цене и характеристикам к предложениям наших конкурентов. Нам нужно было выделить себя и выстроить