Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

из которых были матерями-одиночками, некоторые пользовались продовольственными талонами, некоторые – Medicaid. Я сказал руководителю отдела кадров, что прибыль растет, соотношение Р/Е[82] растет, и цена акций растет, у нас все отлично, но мы бросили всех этих людей. Что мы будем с этим делать?

Она предложила:

– Давайте дадим им прибавку в пятьдесят центов[83].

– Погодите секунду, – сказал я. – Сколько это будет стоить?

– Около трех миллионов долларов.

– Это ничто.

После нашей третьей встречи я наконец сказал:

– Вам вообще есть дело до этих людей? Почему я должен на вас давить?

Я предложил поднять зарплату с двенадцати с половиной долларов в час до шестнадцати.

– Скажите мне, почему это не сработает? – попросил я.

Я применял тот же принцип, который мы использовали при внедрении йоги и медитации: если наша компания хочет расти и процветать, мы должны инвестировать в работников.

… … … … … … … … … … … … …

Мы можем иметь лучший продукт в мире, но, если сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, не вовлечены и не мотивированы, мы проиграем.

… … … … … … … … … … … … …

Но я продолжал встречать сопротивление по поводу повышения минимальной заработной платы со стороны руководителя отдела кадров и других. Они сказали, что мы будем платить по ставкам выше рыночных, особенно в штатах с более низкой, чем по стране, средней заработной платой. Мы уменьшим прибыль. У нас есть акционеры, которым мы должны служить. У нас есть Уолл-стрит, которую мы должны удовлетворить. Мы только что ввели йогу. Как быстро мы можем двигаться?

Начальник отдела пособий понимала, что я пытаюсь сделать, и она отметила, что более высокая заработная плата, если мы ее выплатим, будет означать, что сотрудники потеряют часть льгот от компании или правительства. Она сказала: давайте посмотрим на льготы для медицинского обслуживания и попытаемся снизить эти расходы для сотрудников. Результатом стало предложение позволить сотрудникам, которые зарабатывают менее трех «прожиточных минимумов», приобрести самый широкий план страхования по цене минимального плана.

Когда мы изложили идеи повышения заработной платы и льготного страхования для наиболее низкооплачиваемых сотрудников высшему руководству, первый вопрос был: «Какова прямая экономия?»

Этот вопрос поднял призрак управления по электронным таблицам, который, как я уже отмечал, не говорит о наших ценностях. Я сказал команде: «Если вопрос в этом – какова будет прямая экономия, – мы никогда не получим ответ, который нам понравится».

Я предложил выйти за рамки традиционного анализа электронных таблиц и включить опосредованные преимущества или те, которые трудно поддаются количественной оценке. Мы рассчитали прогнозируемую прямую экономию – меньшую текучку, меньшие затраты на обучение, более высокую производительность – которую, как мы думали, обеспечим. Затем мы добавили вероятные опосредованные преимущества (считая их менее эффективными), такие как большая вовлеченность, повышенный дух товарищества и более высокий моральный дух.

Мы определили, что повышение зарплаты до шестнадцати долларов в час обойдется нам в десять с половиной миллионов долларов в год. В компании считалось, что текучка кадров обходится нам в двадцать семь миллионов в год, но это были только те цифры, что на поверхности. Я спросил об общей стоимости текучки кадров. Сколько людей уходят не по своей воле? Сколько стоит нанять им замену? Сколько нужно времени, чтобы нанять им замену? Сколько времени требуется для обучения новичков? Мы изучали прогулы, доработки, производительность, неудовлетворенных сотрудников и наши так называемые оценки лояльности, или опросы новых сотрудников. (Общие показатели лояльности сотрудников в нашей отрасли ниже, чем у авиакомпаний и компаний кабельного телевидения.)

Мы обнаружили, что общие расходы, связанные с текучкой кадров, составляют сто двадцать миллионов долларов в год. В сравнении с этим десять с половиной миллионов долларов для повышения минимальной заработной платы выглядели как инвестиции с низким риском.

Процесс занял два года, мне пришлось сменить руководителя отдела кадров, но

… … … … … … … … … … … … …

значительные перемены никогда не бывают легкими.

… … … … … … … … … … … … …

Чтобы объявить о нововведениях, я отправился в наш крупнейший колл-центр в Джексонвилле. Нам пришлось арендовать бальный зал в отеле, и все удивлялись, почему мы там оказались. Ходили слухи, что я ухожу на пенсию. За неделю до этого я дал интервью «Уолл-стрит джорнал», но запретил публиковать его до часа Х. Я хотел, чтобы сотрудники узнали новости от меня. За день мы также предупредили трехсот наших лучших менеджеров. Мы связались с ними по телефону, и они сказали что-то вроде: «Это самый лучший момент за сорок два года работы в компании».

Я сделал объявление, и зал взорвался. Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким непосредственным эмоциям. Ощутимые выгоды были очевидны. Программа затронула около 7000 сотрудников, и многие из них увидели, что их заработная плата увеличилась на тридцать три процента, а их личный располагаемый доход увеличился на сорок пять процентов. Но реакция людей отражала нечто более глубокое. Некоторые плакали, другие благодарили господа за то, что их молитвы были услышаны. Я думаю, что многие были в шоке, потому что компании так обычно не делают. Я верю, что – помимо финансовых выгод – наши сотрудники были удовлетворены тем, что их тяжелую работу оценили и их экономические проблемы поняли. Короче говоря, компании было не все равно.

Мы слышали и недовольные голоса. Сотрудники, которые уже зарабатывали шестнадцать – двадцать долларов в час, хотели знать, почему они не получают повышение. Это замечание было справедливым, но мы объявили, что помогаем людям, которые нуждаются сильнее.

По пути я кое-чему научился.

… … … … … … … … … … … … …

Чтобы осуществить серьезные изменения, я должен был принимать самое активное участие не только в продвижении инициативы, но и в демонстрации того, что является приоритетом.

… … … …