Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Учитывая, что многие из этих инициатив связаны с собственным опытом, неудивительно, что я увидел ценность в другом необычном для рабочего места явлении – пет-терапии[85]. Всю жизнь я любил собак, и хорошо знаю, как они могут общаться с людьми. Одной из моих любимых собак была Дакота, наш золотистый ретривер, которая была с нами в Бостоне, когда Эрик заболел. Еще в Эйвоне, до несчастного случая, я обычно просыпался в половине шестого утра и пробегал четыре мили трусцой, а Дакота бежала рядом. Однажды зимним утром я спрыгнул с крыльца, упал на лед и проехался на спине до проезжей части. Дакота проследила за моим падением, спрыгнула на лед и скользнула вниз за мной.
Моя лыжная травма закончила те утренние пробежки, и я говорю вам, Дакота знала, что я был болен. Я видел это по ее морде, по языку тела. Мы больше не могли делать то, что делали вместе, и она была опустошена. Она умерла примерно через год, в возрасте одиннадцати лет.
Я взял других собак, а когда стал генеральным директором, то иногда приводил в офис нашу Лаки, золотистого ретривера. Она приходила так часто, что у нее был собственный бейдж с именем и фотографией – «Лаки Бертолини». Она ходила по коридорам, как будто владела этим местом. Камеры следили за ней, и куда бы она ни пошла, люди ласкали ее и наслаждались ее присутствием. Она была «работящей» собакой. Однажды, когда я был в отъезде, Лаки сидела дома и хандрила. Ничего не происходило. Это обеспокоило Мари, поэтому она позвонила в офис, и кто-то забрал Лаки и отвез ретривера в офис. Собака пошла на работу! Она провела там целый день, бродила по моему кабинету, а потом ее отвезли домой. Я удивлен, что Лаки не попросила прибавки к зарплате.
Руководитель отдела льгот предположила, что сотрудники будут с удовольствием проводить время с собакой во время перерывов. Есть организации, которые привозят животных именно для этой цели. Так началась наша программа пет-терапии. Мы предлагаем ее в наших зданиях по всей стране, и собаки приходят на регулярной основе. Я был в нашем Чикагском офисе, там было четыре собаки, а сотрудники вставали в очередь в коридоре, чтобы провести с ними время. На некоторых рабочих участках персонал захотел завести больше видов животных, настоящий зверинец, поэтому теперь у нас есть котята, кролики и морские свинки. Еще они хотели мини-пони. Я сказал – нет. Мне нравятся мини-пони, но должен же быть предел.
Доминик Бартон, глобальный управляющий партнер McKinsey, однажды спросил меня, как я разработал эту прогрессивную стратегию от йоги до повышения заработной платы и щеночков в конференц-залах. Я ответил, что у меня нет стратегии. Я никогда не садился за стол с листом бумаги и не набрасывал план из пяти шагов, который увеличил бы вовлеченность, повысил моральный дух и увеличил чистый доход. Прежде всего, я ничего не делаю сам. Мне нужна отличная команда. Но еще – каждая перемена происходила органично. Я не знал, что одна инициатива приведет к другой, но именно это происходит, когда вы меняете культуру организации. Наши усилия стали сообщением сотрудникам, что у них есть разрешение думать о рабочем пространстве по-другому, и каждая программа, которую мы ввели, была расширена или усовершенствована на основе предложений наших сотрудников.
Этот подход является продолжением модели доверия.
… … … … … … … … … … … … …
Дайте своим сотрудникам разрешение на риск. Примите перемены. Заботьтесь друг о друге. И все это приведет к лучшей командной работе, более высокому моральному духу и большему количеству инноваций.
… … … … … … … … … … … … …
Назовем это принципиальным капитализмом. Как корпоративные лидеры, мы обязаны стараться сделать жизнь сотрудников лучше как дома, так и на работе, и они ответят взаимностью, не только сделав вашу компанию лучше, но и улучшив свои сообщества, экономику и, возможно, сам капитализм.
Как сказал Док Холлидей: это все просто жизнь.
Глава 10
Маховик экономики
После того как меня назначили генеральным директором, крупнейший акционер «Этны» сказал, что хочет, чтобы я увеличил дивиденды. Я сказал – нет. Я думал, что реинвестирование в компанию лучше послужит долгосрочным интересам «Этны». Акционер был недоволен, и я сказал, что, если ему не нравится такой подход, он может перестать держать наши акции. Он так и сделал.
Это постоянное давление, особенно для публичных компаний: вы максимизируете краткосрочную прибыль за счет долгосрочной? Или вы идете на краткосрочные жертвы ради возможности увеличения доходности в будущем? Ключевое слово – «возможность», потому что неопределенность заложена в любом долгосрочном инвестировании, в то время как компании могут предпринять шаги для получения быстрой прибыли. Более того, практически все стимулы в корпоративной Америке ориентированы на немедленное удовлетворение потребностей. Уолл-стрит ежеквартально карает неудачи. Социальные сети и эксперты кабельного телевидения возбуждают нетерпеливых акционеров. Цена акций компании влияет на вознаграждение ее топ-менеджеров, некоторые из которых уже находятся на пике своей карьеры. Это порождает логичный образ мыслей: держать курс акций на высоком уровне, собирать премиальные, уйти в отставку героем, а проблемы оставить следующему поколению лидеров.
Однажды я присутствовал на совещании, на котором топ-менеджеры обсуждали продажи страхования жизни. Полисы продавались сторонними агентами, которые получали комиссионные, поэтому компания несла немедленные расходы при продаже, но затем получала доход в виде премий на десятилетия вперед. Продукт означал краткосрочные потери и долгосрочные прибыли. Несколько руководителей на встрече предложили сократить продажи на следующие пару лет, чтобы мы могли снизить расходы, и тогда наши доходы немедленно поднялись бы.
