Автобиография - Карло Анчелотти

• Вникайте в получаемые данные, но, будучи лидером, вы должны уметь переводить их в четкое понимание ситуации, а затем выступать в роли того, кто донесет это понимание до талантливых людей. «Эмоциональный долг» лидера состоит в том, чтобы заставить талант летать по полю боя с помощью подсказок, которыми могут служить данные.

• Психология имеет важнейшее значение. Правильный настрой ваших коллег и команд обеспечит вам успех в деле. Дайте людям уверенность в том, что они могут быть самими собой.

• Четкое и ясное взаимодействие жизненно необходимо особенно при объяснении непростых решений.

Своими словами… Соперники

Роберто Мартинес о Карло

Давайте я расскажу вам историю, которая покажет вам, что за человек Карло. Как-то раз моя жена приехала на «Стэмфорд Бридж» посмотреть матч и припарковалась на парковке под стадионом. Пытаясь завести авто после игры, она увидела, что датчик масла мигает. Открыв капот, она стала проверять масло, и тут к ней подошел мужчина. Он сказал: «Извините, у вас какая-то проблема?» Это был Карло: думаю, что он прохлаждался на парковке – он был одет в свой костюм «Челси». Закатав рукава, он заправил масло в автомобиль моей жены. Он не знал, кто она такая, он просто сделал это, как сделал бы для любого другого человека. Он сделал это сразу после матча, он просто был самим собой и просто помог человеку. Думаю, что он и командой управляет в том же стиле. Пытается помогать людям, пытается понять их, а затем в раздевалке раскрывает все лучшее, что в них есть. Нет никакого секрета в том, как он добивался таких успехов в ситуациях, где давление было чрезвычайно высоко, а ожидания велики, как и личности футболистов – он просто вел себя вот так.

Я работал в «Уигане», когда впервые столкнулся с Карло в премьер-лиге. Все говорили, насколько сильно он поменял менталитет в «Челси», так что, разумеется, мне было приятно победить их 3:1 и нанести Карло его первое поражение в премьер-лиге. Со своей точки зрения, я немедленно заключил об этом человеке: «Вот настоящий джентльмен». Он поразил меня тем, что оказался личностью потрясающих человеческих качеств, а потом – тем, что управляет своей командой так же, как живет. Он встраивает игроков с большими эго и сложными характерами в систему (а сделать это сложнее всего) и умудряется заключить ее в рамки нормальности.

Другое, что я подметил в нем, – это выдержка: игра шла, мы забивали голы один за другим, а он не терял хладнокровия. Ни на секунду. Помню, как Рэй Уилкинс, его ассистент, сказал ему: «Нужно отправить Джона Терри в штрафную в качестве еще одного форварда», а Анчелотти просто ответил: «Эй, эй, мы так не делаем. Нужно набраться терпения и выйти из этого положения игрой». Был ли он прав в этом или нет, не важно; он находился под колоссальным давлением, но было видно, что он контролирует ситуацию и может принять решение.

Всякий раз, когда мы играли против него, я испытывал огромное восхищение этим высококлассным менеджером, который при этом остался менеджером старого типа, старой школы; он работал с большими личностями, пытаясь одновременно понять игрока как футболиста и как личность, старался извлечь из них лучшие качества и добиться от группы качественной работы. После того первого поражения у его команды случались небольшие взлеты и падения, и можно было видеть, что он всегда контролирует динамику работы группы, всегда понимает игроков и всегда находит верные решения. Таков уж он: никогда не притворяется кем-то другим, всегда только тот, кто есть на самом деле.

Анчелотти очень умен в тактическом отношении. В той первой игре, что мы сыграли, его команда действовала по схеме «рождественская елка», 4-2-3-1, одолженной у его же «Милана», и нам нужно было постараться разбить это построение. Думаю, мы удивили Анчелотти в той игре. Однако к последней игре сезона мы уже решили свою задачу по сохранению прописки в премьер-лиге и, по сути, играли просто так – у игроков в раздевалках уже стояли собранные чемоданы. Очевидно, что мы пытались как-то победить, но игроки «Челси» были целиком сконцентрированы на задаче, ибо им нужно было побеждать, чтобы оформить титул, и они убедительно это сделали.

Когда мы играли на «Стэмфорд Бридж» во второй его сезон, он показал свой взгляд на игру. Мы пытались получить преимущество, нагружая одного конкретного игрока, и он сразу же это увидел. Мы играли лучше в первом тайме, но он внес изменения, убрав Джона Оби Микела с поля и сильно усложнив нам жизнь, что в итоге обернулось для нас поражением в упорном матче. Этот матч показал, что он умеет отлично читать игру – его тактические навыки очень важны.

Один из поводов для критики Анчелотти – я знаю, что его критиковали за это в «Мадриде», а также в некоторой степени в «ПСЖ» и даже в «Челси», – заключается в том, что у него с игроками складываются такие хорошие отношения, что он может утратить жесткость. О себе он говорит, что иногда становится «ленив», но под этим он подразумевает излишнюю терпеливость – знаете, когда ты выжидаешь, но порой немного дольше, чем надо. Я отлично знаком с такого рода отношениями. Когда доверяешь игроку, ты миришься с тем фактом, что он допускает ошибки или что теряет форму – ты просто хочешь создать с ним крепкую связь, чтобы помочь ему вернуться на прежний уровень потом.

Но у каждого менеджера свой стиль работы. В конечном счете все будут судить о работе менеджера по результатам. В футболе в таких ситуациях все часто сводится к опасной логике рассуждений. Если случается так, что ты проигрываешь, а тебя считают мягким, именно это твое качество назовут причиной поражения. Если ты проигрываешь, будучи диктатором, твой диктат сделают причиной поражения. Но если ты побеждаешь, будучи мягким, именно в этом кроется причина успехов.

Можно сказать, что в декабре 2014-го «Реал Мадрид» под руководством Анчелотти был сильнейшей командой, которая была у «Мадрида» вообще; 22 победы кряду, а затем внезапный спад, но лишь на короткий период времени. Потом у них началась еще одна великолепная серия, но было уже поздно; «Барса» сократила отрыв, и чемпионские амбиции «Реала» пострадали.

Команда была слишком хороша и не знала, куда ей двигаться дальше – можно сказать, что она до сих пор страдает от этого, – но я не думаю, что причина этого в менеджере; причина в игроках. Иногда доходишь до точки, в которой спрашиваешь себя: «Как я могу еще раз простимулировать их?» Иногда просто не срабатывает.

Естественно, когда ты принимаешь решение, оно может быть верным или ошибочным. Нельзя просто оглянуться назад в конце сезона и сказать: «О, вот тут надо было сделать так, а тут вот так», – это слишком просто. Он всегда был – или, по крайней мере, у меня всегда складывалось такое впечатление о нем – последовательным и оригинальным в своих решениях. Когда смотришь на результаты всех команд, с которыми он работал в стольких странах, понимаешь, что то, как он управляет людьми, – правильный путь для него, потому что он добивался больших успехов.

Когда я смотрю на Карло, я вижу настоящего джентльмена – он суперуважительно относится к людям и не притворяется кем-то, кем не является на самом деле, что очень трудно в современном футболе. Добавьте к этому тот факт, что у него, очевидно, есть готовая формула побед. Что бы он ни делал, он собирает команду в рабочий механизм, заставляя игроков играть вместе и вместе побеждать. Поверьте мне, «Пари Сен-Жермен» – одна из самых сложных команд, которые можно получить в управление, а он заставил ее играть по сложной схеме 4-4-2; далее он отправляется в «Мадрид» и начинает побеждать с ним; приходит в «Челси» и с ходу делает дубль. Легко сказать, что он слишком мягок или что стиль его управления плох, но цифры свидетельствуют об обратном.

Думаю, что в «Милане» Карло нашел свой дом, и в некотором смысле сейчас он занят поисками такого же приключения на новом месте. Он хотел, чтобы оно началось и продлилось в Париже, но не вышло. Не думаю, что в будущем менеджерам будет удаваться подолгу задерживаться в своих клубах, не в последнюю очередь потому, что они уже не будут менеджерами, а будут главными тренерами, а таких всегда проще сменить. Работа главным тренером очень сильно отличается от работы менеджером. Будучи менеджером, ты можешь строить планы на пять лет вперед, на десять – строй клуб, развивай молодых игроков, – и в процессе ты будешь получать удовольствие и дальнейший стимул, видя, как все это развивается. Это долгосрочные амбиции. Мне кажется, что Карло мог бы оставаться на более долгий срок в любом из этих клубов, и в каждом он работал бы так же успешно на дистанции, как это было в «Милане».

Точно так же как игроку нужно искать выход на свой высочайший уровень, так и менеджеру нужно постоянно искать стимулы. Ты не продержишься на работе дольше трех лет, если не будешь ставить целей, которые необходимо достигнуть, и порой, будучи менеджером, не имеющим незримой связи с клубом, очень трудно бывает ее наладить. То, что делает в «Арсенале» Арсен Венгер, в наше время очень редко встречается. Он постоянно находит способы стимулировать клуб: строит новый стадион, побеждает в премьер-лиге и Кубке Англии, пробивается в Лигу чемпионов. Он постоянно бросает команде какие-то новые вызовы.