Автобиография - Карло Анчелотти

Домой я приезжал по выходным, после школы в субботу, а играли мы обычно утром воскресенья. Обычно на игры меня возил отец – иногда дядя, – и по возвращении я оставался дома до утра понедельника, а потом ехал обратно в школу. Мне было очень тяжело в таком графике, и я сильно грустил.

Жизнь вдали от дома была тяжелым испытанием, с которым мне было трудно смириться, потому что я родился в маленькой деревушке, где все друг друга знали. В моей деревне у меня было много друзей, но никогда прежде я не был за ее пределами и никуда не ездил на отдых – впервые я побывал на пляже в 15-летнем возрасте. Мои каникулы обычно проходили на ферме, в нашем доме, а иногда в Парме. В то время поездка в Парму была сродни перелету из Лондона в Ванкувер сейчас. На это уходил целый день.

Со временем я научился адаптироваться и завел новых друзей. Четыре года в колледже помогли мне преодолеть скромность и застенчивость. Кроме двух-трех ребят из нашего круга, остальные люди не были футболистами, то были обычные школьники. Были ребята не из Пармы, приехавшие учиться, были те, кто по каким-то причинам не мог ходить в местные школы. У всех них было схожее с моим происхождение – фермы и маленькие деревни.

Я ничего не знал о других вероисповеданиях или национальностях до тех пор, пока не начал играть у Нильса Лидхольма, шведа, который был моим тренером в «Роме». Он был первым выходцем из другой страны, с которым я познакомился. Я думал, что все шведы были такими же, как он, но после Лидхольма меня в «Роме» тренировал другой швед, Свен-Еран Эрикссон, и вскоре я понял, что Лидхольм был Лидхольмом, а не шведом. Именно у него я научился тому, что можно быть гибким. У него не было настолько строгих правил, которым необходимо было следовать все время. Тренировки у нас по расписанию были в 11 утра, но обычно они начинались в 11:15, потому что он опаздывал. Иногда мы спрашивали у него, почему он опаздывает, и он всегда отвечал: «Потому что я работаю на вас. Я был занят другими вещами, которые облегчат вам жизнь». Я никогда не опаздывал, но для него это было в порядке вещей. Когда мы обедали или завтракали, все выбирали ту еду, которую хотели, – таким образом всегда сохранялась гибкость. Когда принимаешь решение, учитываешь мысли и мнения людей, задействованных в процессе, чтобы понимать, о чем они думают. Лидхольм так и поступал. Он был очень умен.

Партнеры по команде

Когда я начал играть за профессиональную команду «Пармы», моими первыми лидерами стали старшие игроки, отдававшие мне приказы. Я был мальчишкой, и они заставляли меня всюду таскать их сумки, иногда чистить обувь – это было составляющей моего ученичества. Я не знал, справедливо ли это с их стороны или нет. Негласное правило утверждало, что самые молодые должны делать то, что им говорят, а потому я не спорил. Я также слышал, что молодые игроки «Манчестер Юнайтед» чистили бутсы игрокам первой команды. Члены знаменитого «Класса «92» – Пол Скоулз, Райан Гиггз, Дэвид Бекхэм и остальные – говорили, что занимались этим при сэре Алексе, будучи в молодом возрасте, но я не думаю, что такое случается в наше время.

Я не был доволен тем громкоголосым человеком, что отдавал мне приказы, как лидер он мне не нравился. Я оглядывался вокруг в поисках подлинного лидера, самого важного игрока в моей команде. Я знал, что им будет игрок, обладающий самым ярким характером, имеющий самое большое влияние, настоящий профессионал и пример для остальных. В «Парме» таким игроком был Лучо Монгарди.

В то время «Парма» обитала в третьем дивизионе, и Монгарди был одним из всего нескольких игроков команды, поигравших в Серии А, где он выступал в составе своего предыдущего клуба, «Аталанты». Он заботился обо мне, потому что я был молодым, а он видел во мне качества будущего профессионала. Иногда он приглашал меня в свой дом пообедать или поужинать с его семьей. Он был моим эталоном как мужчина, а кроме того – как игрок, потому что в команде он играл плеймейкера, а именно на этой позиции я хотел играть.

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно.

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно. Это было нечестно, потому что я хотел такого же отношения к себе, какое получали остальные. Я был молод, да, но я был таким же игроком, как все остальные. Если я котировался ниже остальных, то почему тогда я вообще был в команде? Может, я и не зарабатывал так много, как другие, но если я играл в команде, значит, точно заслуживал к себе отношение как к равному. Монгарди был единственным, кто думал так же. Все члены команды должны быть равны.

Монгарди не был высокомерным игроком. Он не пользовался своей властью, чтобы травить молодых игроков, и для меня его поведение стало важным уроком. Может, он был таким сострадательным потому, что побывал в Серии А, а потом спустился на пару ступеней вниз. Он все уже сделал и ничего не должен был никому доказывать, так что с его эго все было в порядке.

Он был лидером команды, но не был ее капитаном. По итальянским традициям того времени, капитаном был игрок, проведший в клубе больше всех лет. Я видел, что капитаном был просто игрок-ветеран, но в то же время видел, что Монгарди был тем, кого я теперь именую техническим лидером. У него был опыт выступлений в Серии А, он обладал наибольшими знаниями на поле и был отличным примером для остальных игроков команды. Я подражал его манере поведения, и когда мне выпал шанс сыграть в Серии А за «Рому», я знал, чего от меня там будут ждать именно благодаря ему.

Менеджеры

Когда я пришел в «Рому», мне не пришлось искать лидера среди игроков, потому что лидером команды был ее менеджер. Агостино Ди Бартоломеи был капитаном команды, уроженцем Рима и выпускником академии «Ромы», но лидером команды он был только для тех, кто наблюдал за ней со стороны. Он был, пожалуй, политическим лидером. У него были крепкие отношения с прессой, болельщиками и клубом, быть может, даже менеджер видел в нем лидера, но среди игроков было распространено другое мнение. Он был эффективен в своей роли, но в пределах раздевалки он был одним из нас.

Для меня лидером был менеджер Нильс Лидхольм, и это было необычно. Он был мягок, но очень силен. Когда я сам стал менеджером впоследствии, я встречался с ним и мне было немного некомфортно. Он оставался моим вторым отцом. Русские говорят, что начальник не всегда прав, но он всегда начальник, и именно так все было в моих отношениях с Лидхольмом.

Из-за своего природного авторитета он даже не отвечал на вызовы, если ты бросал ему их; он просто задавал тот же вопрос тебе, и ты точно знал, чего он от тебя хочет. В конце моего первого сезона в клубе я решил арендовать квартиру с другом по команде и покинуть жилье, располагавшееся на территории тренировочной базы. Мы отправились к Лидхольму, чтобы объяснить ему свой план.

– Вы уверены? – спросил он.

– Да, – ответили мы, – уверены.

– Хорошо, никаких проблем, – сказал он, – но я думаю, что вам обоим нужно тренироваться с игроками из академии, а не с первой командой. Если хотите тренироваться с первой командой, вам придется остаться и жить на базе.

Мы посмотрели друг на друга и ответили:

– Хорошо, остаемся на базе.

Иногда в команде игроки остаются недовольны своим положением и начинают жаловаться на менеджера, но о Лидхольме никто не мог сказать плохого слова. Все целиком и полностью его уважали. Когда приехал бразилец Фалькао, Лидхольм дал ему свое благословение и передал в его руки власть, сделав лидером.

Фалькао был игроком невероятных профессиональных качеств. Лидера можно распознать моментально – все дело в характере, в личности. Не в техническом мастерстве. Фалькао был одним из первых игроков-иностранцев, встретившихся на моем футбольном пути, и для меня он был словно инопланетянином. Ему был непривычен наш стиль тренировок, так что ему пришлось адаптироваться. В Бразилии футболисты много тренировались с мячом, тогда как в Италии этого времени не так много.

Лидхольм понемногу начал видоизменять наши тренировочные сессии, не только для того, чтобы помочь Фалькао, но также и потому, что сам учился новому у игрока. Мы начали проводить больше тренировок с мячом и меньше без него. Лидхольм слегка изменил наши тренировки и слегка изменил Фалькао, чтобы мы оказались чуть ближе к золотой середине. Когда в команде собираются игроки, представляющие разные культуры, лучшие менеджеры берут лучшее от каждого из них. Фалькао принес нам такое отношение к тренировкам: «Почему здесь нет мяча? Почему мы не тренируемся с мячом?»

Коммуникация играет здесь ключевую роль – она лежит в основе любых взаимоотношений. То, что ты говоришь, как говоришь и когда говоришь. У каждого человека свой характер и свой стиль взаимодействия. Есть игроки, которых нужно стимулировать, есть те, кто предпочитает делегировать, тогда как третьи – просто рабочие лошадки, желающие исполнять приказы. Менеджер должен учитывать все эти различия в характерах игроков и должен выслушивать мнение каждого игрока, потому что игроки будут отдаваться делу целиком только тогда, когда будут уверены в том, что они делают. Менеджер должен иметь желание прислушиваться и менять свои идеи, если это сулит ему достижение больших успехов. Этот урок я усвоил полностью уже на более позднем этапе своей карьеры, когда, к примеру, менял позицию Андреа Пирло на поле или беседовал с Серхио Рамосом о варианте с ним в полузащите.