Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов - Уилльям Юри

Восстановите запас доброжелательности

Если после вашего отказа благожелательность собеседника заметно уменьшилась, настало время восстановить ее запасы.

В нашем суетном мире мы часто воспринимаем отношения как должное и используем их только как средство достижения собственных целей. К сложному покупателю или коллеге по работе мы обращаемся только тогда, когда с их помощью нужно решить какую-то проблему. Да и милы и вежливы мы тоже часто бываем только в такие моменты. И в этом кроется причина множества неприятностей.

Сразу за отказом ищите возможность укрепить отношения с собеседником. Если вы не позволяете сыну-подростку уехать на выходные с друзьями, потому что ему нужно заниматься, постарайтесь куда-нибудь отправиться вместе с ним, как только уроки будут закончены, или устройте семейный праздник. Посвятите сыну время, напомните ему о том, что ваши требования – не придирка, что дисциплина необходима ему самому. Если у вас возникли проблемы в отношениях с покупателем и коллегой, пригласите его на обед или на какое-то другое мероприятие, которое ему понравится. За обедом не говорите о делах. Сделайте человеку приятный сюрприз. Не считайте, что поступать так нужно только в сложных случаях. Создайте механизм постоянного общения – встречайтесь, обедайте, общайтесь.

Если вам приходится постоянно отказывать коллеге, который просит о помощи, ищите любую возможность, когда можно предложить помощь без дополнительной просьбы. Следуйте совету Бенджамина Франклина: «Когда я хочу завоевать сердце противника, я ищу возможность попросить его об услуге – то есть делаю так, чтобы оказаться у него в долгу. А потом я нахожу способ оказать ответную услугу. Например, я слышал, что у такого-то есть редкая книга. Я отправляю ему записку с просьбой одолжить мне эту книгу на пару недель».

Заканчивайте разговор на позитивной ноте

Очень важно начинать разговор на позитивной ноте, потому что первое впечатление многое определяет. Не менее важно на позитивной ноте и заканчивать его, потому что последние впечатления остаются надолго. Позитивной нотой может стать пара слов, закрепляющая ваши отношения: «Марта, я знаю, что эта проблема была непростой для нас обоих. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы постарались с уважением отнестись к моим потребностям. Я надеюсь и в будущем работать с вами над этой проблемой и другими вопросами».

Другими словами, подтвердите наличие разногласий, поблагодарите собеседника и сосредоточьтесь на позитивном будущем. Нет необходимости льстить – придерживайтесь фактов. Просто подтвердите сложности и поблагодарите за сотрудничество. Собеседник скорее выполнит условия соглашения, если они будут вызывать у него позитивные эмоции.

Завершить разговор на позитивной ноте ничего не стоит, а польза от этого поступка огромна. Говоря словами Шекспира: «Адвокаты, что в суде бранятся, за вином сойдутся как друзья» («Укрощение строптивой», акт 1, сцена 2, перевод М. Кузмина).

В знак уважения после долгой политической борьбы за гражданские права Нельсон Мандела послал своему непримиримому противнику, премьер-министру Южной Африки Яну Смэтсу, пару сандалий, сделанных им в тюрьме. Надо сказать, что в тюрьму Мандела попал как раз по настоянию Смэтса. И Смэтс с гордостью носил их каждое лето. В день семидесятилетия Манделы он вернул ему сандалии с запиской: «Я чувствую себя недостойным носить сандалии такого великого человека». Сказав НЕТ, Мандела не только добился согласия со стороны своего главного политического врага, но еще и сумел превратить этого врага в друга и почитателя.

Скажите нет … и все же скажите да

Последний этап процесса достижения согласия приводит вас к финальному ДА. Вы начали этот путь, сказав ДА своим ключевым интересам, и заканчиваете его, помогая собеседнику сказать ДА результату, который отвечает и вашим, и его интересам. Ваша задача – построить золотой мост, облегчить собеседнику возможность сказать ДА соглашению и укреплению ваших отношений.

Заключение

Союз да и нет

Совет дерева,Стой прямо и гордо,Пусти свои корни в глубины Земли,Отражай свет великого Солнца,Думай о жизни,Тянись вверх ветвями…Будь гибкимИ помни о своих корнях.Наслаждайся природой!

Мы с вами изучили процесс позитивного НЕТ. Шаг за шагом мы обсудили, как подготовить, высказать и отстоять свою последовательность Да! НЕТ. Да? В заключение давайте рассмотрим необычную сложную ситуацию и посмотрим, как использовались все шаги, которые позволили высказать мощное и продуктивное позитивное НЕТ.

Во Флориде работает небольшая компьютерная фирма «Ситрикс Системз», которая была пионером в области сетевого программного обеспечения. Этой компании пришлось сказать НЕТ гораздо более сильному партнеру – не просто партнеру, а самой могущественной компании по производству компьютерных программ в мире. «Майкрософт» некоторое время сотрудничала с «Ситрикс» и владела шестью процентами акций. В феврале 1997 года «Майкрософт» объявила о своем намерении войти в открытую конкуренцию с «Ситрикс», то есть о разработке собственного варианта сетевого программного обеспечения. Когда об этом стало известно, стоимость акций этой компании за один день упала на 62 процента. Само выживание фирмы находилось под угрозой. Как мелкая компания может соперничать с самой «Майкрософт»? Сотрудники были в панике. Они боялись потерять работу и деньги на акциях. Клиенты не знали, кто будет обслуживать их программное обеспечение. Инвесторы продавали свои акции.

Но вместо того, чтобы со всеми вместе поддаться панике, председатель совета директоров и руководитель «Ситрикс» сумели «подняться на балкон» и подготовиться к происходящему. Они начали с выявления собственного ДА. Это ДА заключалось в том, что они хотели продолжить работу в сфере сетевого программного обеспечения, что умели делать очень хорошо. Лучше всего для фирмы было бы продолжить сотрудничество с «Майкрософт». Поэтому они решили переубедить своего партнера – другими словам сказать НЕТ.

На втором этапе они усилили и подкрепили свое НЕТ. Учитывая, что им вряд ли удастся переубедить руководство «Майкрософт», руководители компании разработали запасной план Б, то есть решили идти голова в голову с партнерами-конкурентами. Чтобы укрепить запасной план Б и собственное положение, они решили использовать 175 миллионов долларов, имевшихся у компании. Руководитель компании отправился в поездку по стране. Он встречался с ключевыми покупателями и заверял их в том, что компания продолжит обслуживать свое программное обеспечение. Ни один из покупателей не отказался от услуг «Ситрикс».

Тем временем председатель совета директоров обратился прямо в «Майкрософт». Как же ему удалось проложить путь к согласию? Зная, что «Майкрософт» ценит технический опыт, он собрал команду лучших технических умов компании и вылетел вместе с ними в штаб-квартиру конкурентов. В городе он снял на год четыре квартиры и объявил в «Майкрософт», что они пробудут здесь столько времени, сколько потребуется для того, чтобы развеять сомнения, заставившие руководство «Майкрософт» отказаться от сотрудничества. Это был убедительный сигнал уважения.

Тщательно подготовившись, «Ситрикс» ожидала позитивного НЕТ. Элементы их позитивного НЕТ были совершенно ясны. Они выразили свое ДА, оставшись в бизнесе. Они подкрепили свое НЕТ, сказанное решению «Майкрософт» разорвать сотрудничество с «Ситрикс». И они предложили свое Да? то есть взаимовыгодное соглашение, которое позволило бы двум компаниям продолжать совместно работать над лучшим сетевым программным обеспечением на рынке.

Высказав свое позитивное НЕТ, «Ситрикс» стала планомерно проводить его в жизнь. «Думаю, они не были уверены в том, чего от нас ждать, – рассказывал один из тех, кто принимал участие в переговорах. – Мы не сдавались, но и не уходили». Компания сохранила верность своему Да и внимательно прислушивалась к партнеру. Затем она стала подкреплять свое НЕТ, задавая «Майкрософт» вопросы, проясняющие реальное положение дел. Интересовалась, сколько времени у «Майкрософт» уйдет на разработку нового, конкурентоспособного программного обеспечения – месяцы или, возможно, годы.

Все это время компания продолжала работать над достижением согласия. Поскольку основной интерес «Майкрософт» заключался в сохранении контроля над разработкой нового и очень важного вида программного обеспечения, «Ситрикс» должна была дать партнеру этот контроль, оставшись при этом независимой компанией. Осознав неудовлетворенные интересы партнера-конкурента, команда «Ситрикс» разработала взаимовыгодное решение. Она попыталась максимально облегчить для «Майкрософт» отказ от ранее принятого решения, чтобы компания не попала в дурацкое положение. Вместо этого «Майкрософт» сумела укрепить свою репутацию надежного и заслуживающего доверия партнера.