Адекватность. Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса - Сергей Калиничев

работу. А Виктор думает, что провёл хорошие переговоры, не зная, что в команде, которая ему нравится, ему осталось недолго. Очень скоро его ждёт неожиданное расставание и столкновение с реальностью при поиске новой работы.

Хотел ли Виктор такого эффекта? Нет. Он хотел больше зарабатывать и остаться в команде, в которой ему хорошо. Были ли его действия адекватны тому, чего он хочет? Нет. В его планы не входило разочаровать руководителя и неожиданно потерять работу. Его настрой двигал его не туда, куда он хотел.

Конечно, ошибка Виктора не в том, что он хотел увеличить свой доход. Он хочет и может жить лучше – с этим всё в порядке. И его ошибка не в том, что он решил поговорить с руководителем. С этим тоже всё хорошо – они в одной команде и оба знают, что такие моменты стоит обсуждать.

Его ошибка в том, что он перепутал свои представления о реальности с самой реальностью. Он ненароком нарисовал в своей голове картину, которая настроила его против своих – против тех, с кем он выбрал работать, от кого сейчас зависит его благополучие. И он не заметил, как напугал себя, представляя разговор с руководителем. И он не понимал, что преодолел этот страх, выискивая несправедливость и накапливая возмущение. Он был уверен, что его состояние – естественная реакция на реальность. «Ну что, разве не так?!» – выпалил он другу, когда жаловался на «фигню на работе». Он не знал, что его эмоции – инстинктивная реакция тела на картину, которую он сам выстроил в своей голове…

Представим, что его картина подтвердится: он найдет работу с такими же хорошими отношениями, такими же интересными задачами, с тем же уровнем нагрузки и более высоким доходом. Но проблемы, которые мы видим, всё равно будут повторяться. Если он не научится лучше владеть собой, он продолжит наступать на те же грабли. Он всё равно найдёт, за что зацепиться, и вызовет в себе враждебность к команде. Он всё равно будет накапливать смелость, коллекционируя несправедливости и взращивая в себе возмущение.

А ещё его представления о реальности помешают ему найти хорошую работу. Опытный рекрутер в другой компании сможет «унюхать» на интервью неспособность кандидата быть лояльным к своей команде. И он спросит себя: «Нужны ли нам такие риски?» В общем, с таким уровнем владения собой карьере и жизненному пути Виктора не позавидуешь.

Чтобы двигаться дальше, мы резюмируем так:

мы довольны или недовольны не самой реальностью. Мы довольны или недовольны нашими представлениями о ней.

Мы в мире или в борьбе не с самим человеком, а с нашими представлениями о нём.

Но беда в том, что бросаемся мы при этом на самого человека. А тот, как правило, удивлён нашей враждебностью, потому что в его картине всё иначе. Как был неприятно удивлён руководитель Виктора в их беседе.

Что же нам делать, если мы не можем избавиться от предвзятости? Никакой безысходности. Мы можем ею управлять. Двумя способами. Мы можем:

– снижать свою предвзятость – уточнять свою картину, приближая её к реальности;

– выбирать между негативной или позитивной предвзятостью – по сути, выбирая доверять или не доверять.

Как снижать свою предвзятость и быть ближе к реальности – большая тема, с ней мы разберёмся чуть позже. А сейчас мы сфокусируемся на доверии. Что значит доверять или не доверять? Разве мы этим управляем? Да, управляем. Доверять или не доверять означает трактовать происходящее как опасное или безопасное. В зависимости от того, чего мы хотим в конкретный момент или в конкретных отношениях. Чтобы разобраться, как это работает, посмотрим на примере.

Средняя по размеру компания. Вы руководите отделом и видите, что клиенты недовольны. Вы вникаете в ситуацию и понимаете, что многие сотрудники просто забили на клиентов и занимаются бумажками.

Вы разбираетесь в причинах и находите перекос в системе вознаграждения. Вы решаете её изменить. Вы всё рассчитываете, согласовываете и делаете рассылку по своей команде. Теперь за оформление документов менеджерам будут платить меньше, а за удовлетворённость клиентов – больше.

Посмотрим, как на ваше письмо реагируют два сотрудника.

Один сотрудник подумал: «Всё ясно! Пока мы перестроимся, пройдёт полгода. В это время зарплата у всех будет процентов на двадцать меньше. А когда мы справимся, ещё что-нибудь поменяют. Хитрый способ экономить на людях…»

Другой подумал: «Должно быть, мы делаем не совсем то, что сейчас нужно компании. Похоже, теперь, чтобы нормально зарабатывать, нужно как-то перестроиться и больше времени уделять клиентам…»

Что мы здесь видим? Мы видим, что сотрудники отреагировали по-разному. Но сейчас нас интересует одно – кто из них исходит из доверия, а кто нет. Понятно, что их объяснения происходящего – всего лишь догадки. Понятно, что можно пойти и спросить. Но даже чтобы задать вопрос, нужно что-то предположить – в голове появляется какое-то объяснение.

И вот тут происходит самое интересное. Поскольку у нас животная природа и мы не сильно отличаем реальность от своего воображения –

первое, что приходит нам в голову, создаёт настрой, из которого мы действуем дальше.

А дальше оба этих сотрудника в один день, но в разное время подошли к вам прояснить ситуацию. Давайте посмотрим, как они это сделали. Прислушайтесь к своим ощущениям.

Первый, как мы помним, с ходу подумал: «Всё ясно! Это такой хитрый способ экономить на людях…» Он вежливо, но с лёгким недовольством говорит вам:

– Нам тут прислали новую формулу расчёта бонуса. Получается, мы теперь несколько месяцев будем получать меньше. Так? Мы же не сможем моментально перестроить свою работу… И кто, интересно, за нас будет документами заниматься?

Что вы ощущаете как его руководитель? Что вам хочется сказать или сделать? Просто понаблюдайте за этим.

Через какое-то время к вам подходит второй. Тот, который предположил, что изменения нужны, чтобы сделать выгодным новые действия. Он задумчиво и с интересом говорит вам:

– Слушай, а я правильно понял, что у нас в целом меняется стратегия? Судя по формуле, нам теперь нужно больше заниматься клиентами, а не оформлением документов. Честно говоря, думаю о том, как быстрее перестроиться, чтобы первое время не сильно провалиться в деньгах. Если есть подсказки, буду рад.

Чувствуете разницу? Как вы себя ощущаете, находясь в роли руководителя этих сотрудников? Что вы думаете про каждого из них? Чем они для вас различаются? Ведь они оба пришли поговорить. Оба проясняют ситуацию. Оба хотят подтверждения или опровержения своей догадки. Но разница всё-таки есть. В чём она?

Например, в