Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

В России первый конкурс систем управления был проведен в 1997 году, при этом следует особо отметить то, что модель премии правительства РФ в области качества претерпела некоторые изменения при перенесении ее на российскую почву (от нашего менталитета и особенностей русского языка).

Основными «выходами» самооценки изначально являлись: перечень сильных сторон, перечень направлений для совершенствования и бальная оценка системы управления по критериям модели. Многие организации и сегодня рассматривают эти «выходы» как существенные для организации, и продолжают улучшать свои показатели, применяя Модель. Как в любом деле у кого-то это получается более успешно, у кого-то менее, ну, а кто-то так не смог улучшить свои показатели. Появлялись региональные конкурсы и отраслевые модели, а некоторые организации попробовали подогнать модель под свою специфику. Возможно, это является результатом лучшего понимания Модели и ее компонентов, практического знания того, как работает Модель.

Однако пока Модель развивалась и немного видоизменялась, развивались и навыки по работе с ней, проявлялись новые возможности ее использования, и многие организации осознали, что этот инструмент может быть достаточно эффективным в деле совершенствования бизнеса с помощью бенчмаркинга и обмена лучшим опытом, изучения лучшей практики управления. В 1999 г. был проведен серьезный пересмотр Модели, и из ее названия было удалено слово «бизнес» (до 1999 г. модель называлась «EFQM Business Excellence Model»). Это связано, в первую очередь, с тем, что многие некоммерческие организации также видели в Модели EFQM инструмент совершенствования и успешно использовали ее для повышения качества менеджмента. Более того, в 1999 г. в структуре Европейской премии качества появилась отдельная категория для организаций общественного сектора.

Далее мы рассмотрим некоторые возможности, ограничения и предполагаемые результаты применения Модели EFQM для совершенствования организации и построения эффективной системы управления.

Структура модели EFQM

Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев «Возможности» и «Результаты» (см. рисунок на стр. 137). Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты. Группа критериев «Результаты» перечисляет основные показатели и результаты деятельности компаний, т. е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.

Модель совершенствования EFQM (1999–2003 гг.) состоит из 9 критериев, 32 субкритериев, детализирующих модель (в российском конкурсе они называются «составляющими»). Например, первый критерий «Лидерство» включает 5 оценочных субкритериев (в Российской премии по качеству (РПК) 2004 г. первый критерий модели состоит из четырех составляющих):

1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества.

1b. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.

1c. Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.

1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.

1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.

Каждый из 32 субкритериев соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, субкритерий 2a «Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:

2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.

2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон.

2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.

Стрелки отражают динамический характер Модели. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.

Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями Модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и перемен во внешней среде. Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов каждая группа, что показывает одинаковую важность как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется. В российской модели до 2006 года 550 баллов было отведено для первых пяти групп «Возможности» и 450 – для четырех критериев группы «Результаты».

Фундаментальные концепции EFQM

Нет (или почти нет) смысла начинать применять Модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации «фундаментальные концепции», которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM. Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями

Совершенно очевидно, зачем EFQM предлагает и Модель, и Фундаментальные концепции. Концепции – это философия, которую не всегда просто применить на практике, это – принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, – прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.

Связаны ли Концепции и Модель? Полагаем, что прямую связь всех Концепций и всех элементов Модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет прямой необходимости для пользователей Модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т. д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метаморфозы мало кого из автолюбителей интересуют.

Конечно, Модель – это не автомобиль, и взаимосвязь с Концепциями уловить гораздо легче. Являясь европейской интерпретацией философии TQM, концепции EFQM могут легко восприниматься организациями, где принципы всеобщего качества заложены на генетическом уровне, хотя это утверждение тоже спорно – там тоже люди, и они тоже грешны. Но тем более тяжело воспринимать философию качества бизнесу на территории постсоветского пространства. Но это тема для отдельного обсуждения.

Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR.

RADAR – это оценочный механизм на базе модели EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл оценки системы: Results (Результаты) – Approach (Подход) – Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации) – Assessment and Review (Оценка или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).