Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Частенько друзья, сидя втроем в офисе и отмечая окончание очередного «вручения», говорили о сложности своей работы. Педро любил сравнивать их бизнес с другими видами деятельности: «О, как просто выпускать какие-нибудь трубы или насосы, о, как это просто, как просто! Совсем не то что выпускать успех». Хуан вторил ему: «А как, наверное, просто производить запорную арматуру?!» Хулио обычно дополнял каждую такую дискуссию: «А как просто делать отпорную арматуру!» И друзья в очередной раз соглашались, что со сложностью их работы никакая другая не может сравниться. «А все потому, что мы приносим людям добро, делаем их счастливее, а это всегда самое сложное», – в очередной соглашались они друг с другом.

Друзья понимали, что для процветания их сложного бизнеса очень важно держать нос по ветру, первыми реагировать на появление новых веяний. Они опять обратились в консультационную фирму за советом. Те посоветовали обратить внимание на то, как ЕФУК (EFQM) попробовал ввести 10-й критерий «Партнерство» в модель европейской премии «Совершенного бизнеса». Хулио подумал, что надо структурировать своих партнеров на стратегических и просто партнеров. Торгово-промышленные палаты, как и Монетные дворы были посчитаны самыми стратегическими партнерами, впрочем, также как и рестораны, в которых обмывали «победителей». Теперь раз в год они стали проводить конференцию для своих стратегических партнеров, обсуждая пути развития бизнеса и улучшения взаимодействия. На этих совещаниях были рождены многие умные мысли, например, начальник испанской ТПП после одного такого фуршета предложил разработать какой-нибудь обязательный стандарт, чтобы все предприятия за него заплатили. Тут же пришла идея продавать голографические марки для писсуаров и унитазов, разработав новые условия их продажи (с испытаниями), а также новые правила наклеивания на унитаз марок, чтоб их не смыло. Вскоре после конференции стратегических партнеров фирма «Грандамигос» в сложном тендере, проведенном ТПП, была признана победителем среди субподрядчиков – изготовителей новых несмываемых голографических марок. Так незаметно для друзей произошла диверсификация их бизнеса. Информация об их компании (за их же деньги) была размещена во всех бизнес-справочниках, они попали во все базы данных, даже однажды, немного перебрав на банкете, Педро предложил издавать акции и котироваться на нью-йоркской бирже какой-нибудь. На что Хуан ответил: «Ну, ты, Педро, дал! Хотя почему бы и нет?»

Продолжая читать учебники по менеджменту, Хулио обнаружил в них кое-что про управление персоналом. В компании «Грандамигос» работало уже 20 человек. Была небольшая текучесть кадров, а также были случаи потери писем, срывы сроков отсылки факсов, иногда стали приезжать не те люди на вручение, один раз призы были не готовы, пришлось их рассылать клиентам в посылках после окончания срока их пребывания в Испании. Естественно, что во всем этом были виноваты их сотрудники. Хулио предложил Совету Директоров компании, который составляли трое наших друзей, подумать о разработке плана по совершенствованию методов управления персоналом. Всего три совещания потребовались Совету Директоров для того, чтобы согласиться с необходимостью разработки такой программы. Поручение Совета Директоров Хулио передал начальнику отдела управления персоналом, тот через месяц принес план на год вперед с бюджетом в 10 тысяч пиастров. Совет Директоров рассмотрел этот план внимательно и вернул на доработку со своими замечаниями. Доработанный план на два года и на 20 тысяч пиастров был утвержден. Мотивация служащих с тех пор дошла до невиданных размеров – некоторые сотрудники приглашались в ресторан на торжественные мероприятия по вручению призов. Заодно достигалась приятная массовость в том случае, если приезжало мало директоров на вручение.

Заключительные слова докладчика нельзя не привести дословно: «Несмотря на невиданную на нашем рынке конкуренцию, компания «Гранда-мигос» доказала, что ориентация на клиента – наиважнейший фокус из всех фокусов на свете. Мы не боимся конкурентов, мы их неоднократно побеждали. Доказательством чему является неделю назад полученный нами факс о победе нашей компании в конкурсе «Лучшая из успешных компаний». Кстати, завтра мне будут торжественно вручать этот приз. Если бы вы только знали, как приятно получать известие о том, что награда нашла героя. Мы ведь, действительно, успешнее других продаем счастье! Успех от фирмы «Грандамигос» – самый лучший успех в мире!»

На последних словах докладчика раздались аплодисменты, такие же, как и после выступлений продвинутого директора по качеству табачной фабрики, но чуть слабее, чем после доклада ведущего специалиста по системе качества ликероводочного завода. Последнее выступление было заключительным, после него начался банкет, на котором участники конференции продолжили бурный обмен мнениями по поводу того, что повышать качество их продукции дальше уже некуда, но надо, а также активно обсуждали степень соответствия буквы стандартов здравому смыслу. Был среди них и Хулио. Он, как и все, стоял с бокалом в руке, говорил о качестве и умиротворенно жевал заливную рыбу. Я подошел к нему поближе, чтобы как следует рассмотреть его, запомнить этот блеск в его глазах, услышать его бодрый голос.

Звучали тосты за качество, зал шумел, и в какой-то момент Хулио решил попросить слова. Добравшись до микрофона, он крикнул радостно: «Господа! Господа! Я тут поговорил с некоторыми участниками. Какие они замечательные делают продукты, я вам скажу! Я раньше не предполагал, что вот так вот, запросто, в одном зале можно собрать столько представителей тех предприятий, которые делают только самую лучшую продукцию! Я просто восхищен умением организаторов нашей конференции, которые собрали самых лучших из лучших! Нашей фирме есть чему поучиться у организаторов, и мы будем учиться! Я надеюсь, мы все будем учиться! Учиться, учиться и учиться! Ура! Да здравствует бенчмаркинг!»

Трудно передать словами то, что творилось тогда на этом банкете. Я просто не знаю, как об этом рассказывать. Все что-то непрерывно кричали, обнимались и хлопали друг друга по плечам, постоянно чокались. Потом начались танцы, одни участники расхватали дам, а другие отошли к стене за столы, продолжая чем-то закусывать. Вечерело, смеркалось, холодало. Народ стал расходиться. Хулио уходил одним из последних, немного пошатываясь, как настоящий труженик после тяжелой пахоты.

В этот момент я наконец-то решился заговорить с ним, смог преодолеть трепет восхищения перед этим «человеком успеха», живой легендой для меня. Я робко спросил его: «А как называется та награда, что Вам будут завтра вручать?» Он посмотрел как-то сквозь меня: «Какая награда?» «Вам же завтра вручают. Вы же сами говорили». Он остановился на ступеньках лестницы и стал думать. Я пытался запомнить все его движения, все жесты, чтобы его образ запечатлеть как можно полнее. Он мотнул головой: «Да… вручают… самому лучшему». «А как называется этот приз?» – переспросил я. «Какой приз?» – продолжал думать наш герой. «Как он называется?» – почему-то заело меня. Этот человек устал, но он знал, что завтра он проснется, оденется в свой лучший костюм и пойдет на вручение приза за что-то самое лучшее. «А. приз. да», – Хулио тронулся с места и, продолжая спускаться, удивил меня в последний раз за этот день: «Да какая разница, как он называется!.. Приз – это ПРИЗ… это ПРЕМИЯ!.. Его как хочешь можно назвать!.. В нем главное не название, а то, КАК его преподносят!.. Это подношение!.. Это жертвоприношение! Это…» В этот момент он уже садился в такси, а я остался стоять на тротуаре и смотреть вслед уносящейся в ночной город машине, в которой находился потрясший меня человек. «Экий матерый человечище!» – подумал я и побрел домой.