Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Но через несколько месяцев, когда фирма «Грандамигос» уже снимала просторный офис в шикарном бизнес-центре, количество клиентов стало падать. А на следующий «конкурс», точнее, на следующее торжественное вручение призов уже почти никто и не приехал. Разгадка оказалась простой – слишком много бывших инспекторов стали заниматься этим бизнесом.

Конкуренция инспекторов, порожденная сокращением штатов из-за «дебюрократизации», – вот что оказалось! Тайны мадридского двора, долгое время бывшие неизвестными испанским труженикам, превратились в опубликованные законы, и стали закрываться регулирующие и надзирающие органы один за другим. Бывшие инспекторы не могли, да и не хотели вставать к станку или за стойку и открывали все новые и новые фирмы, беззастенчиво продающие разные низкосортные призы. Три товарища решили повысить статус своих призов и стали называть их уже не «Золотой орел», а «Бриллиантовый Олимп», вместо «Золотой пальмы» стали выпускать на рынок призов продукцию под названием «За высокое качество работы», вместо награды «За лучший маркетинг» стали производить приз «За высокое качество лучшего менеджмента». Смена названий помогала, но не надолго, снова и снова заявляла о себе конкуренция.

Тогда Хулио обратился в консультационную компанию «ГрандСерт», располагавшуюся в соседнем офисе того же бизнес-центра и узнал, что в условиях конкуренции очень хорошо помогает показ сертификата на систему качества. Друзья и раньше что-то слышали об этом чудесном средстве, которое выскакивает, как чертик из табакерки, в самый нужный момент и решает вопрос получения нового клиента. Частенько им во время их инспекций руководители предприятий что-то говорили про какие-то сертификаты, в том числе называли с придыханием названия каких-то органов по сертификации систем качества, которые выдали после своей инспекции не простое разрешение, а что-то большее, но которое ничего собственно и не разрешает. Тогда друзья никак не могли понять, как это сертификат, который ничего не разрешает, может быть таким значительным. Они делали вид, что верят директорам. Чем сертификатов было больше, тем адекватнее было их появление на этом предприятии. «Мало ли чего можно на стену повесить», – думали они про себя.

Но теперь они поняли, что без сертификата на систему качества им самым уже не обойтись, многие их потребители (директора предприятий) после банкета все чаще и чаще спрашивали об их сертификате на систему качества. Они отвечали, что система-то у них есть, а вот сертификата-то нет, и все от этого очень огорчались, даже после банкета. Все советовали сертифицировать им то, что у них уже есть. Тогда Хулио возглавил специально созданный Департамент глобального качества и стал внедрять ИСО 9001 с помощью консультационной фирмы под названием «Грандсерт ЛТД» (не путать с «ГрандСерт»). Через полгода «Грандамигос» получил сертификат на систему качества. Всего за 999 пиастров раз в месяц к ним приходил симпатичный дяденька и целый день пил с ними кофе, рассказывая о разных смешных случаях из своей консультационной практики. Красивая бумага висела на стене, но потребителей не становилось больше, хотя и не стало меньше, что подтверждало мистическое воздействие этого сертификата на бизнес. После получения сертификата наступило какое-то затишье в процессе падения количества потребителей. Пока все конкуренты не заимели такие же сертификаты, причем от того же «Грандсерта ЛТД». И перестала действовать волшебная сила: количество клиентов стало падать.

Опять призадумались три товарища. Надо выходить на международный рынок – подумали они и начали учить английский язык. Первый же опыт оказался удачен – предприятия из Финляндии, Австрии, Польши, Чехии показали очень высокий уровень проявления радости от победы в теперь уже международном конкурсе на приз «Золоченый факел». Вручение призов проводилось в самой лучшей гостинице, номера были самые дорогие, в лучшем ресторане подавали самые изысканные блюда. Но вскоре конкуренты показали свой серьезный настрой и тоже вышли со своей продукцией на международный рынок. Конкуренты тоже придумали массу затейливых названий для своих призов: «Золотая арка», «Серебряный кумпол», «Золотая клюква (для российских предприятий)».

Надо было опять повышать качество своих услуг и своей продукции. Хуан предложил заключить договор с монетным двором испанского короля, чтобы повысить статус самих призов, на которых будет написано: «Поставщик двора его Величества». Эта надпись работала очень хорошо некоторое время. Но конкуренты опять поджимали, тоже заключили договоры с разными монетными дворами, и надо было опять что-то придумывать.

Тогда Педро предложил сотрудничать с испанской Торгово-промышленной палатой, делиться с ними доходами по тем клиентам, которых предоставит палата. На призах и сертификатах стали упоминать про ТПП, что для многих директоров из разных стран оказалось весьма значительным. Снова дело пошло на лад, да ведь вскоре и конкуренты нашли себе партнеров в лице разных палат и ассоциаций. И ладно бы, если бы конкуренты просто повторяли все замечательные находки наших друзей, но они иногда шли еще дальше. А самое страшное, что количество конкурентов росло, как грибы после дождя. Все больше становилось продавцов счастья на рынке наград и призов.

Тогда Хулио, прочитав об опросах потребителей в учебнике по менеджменту, предложил проводить их, чтобы выяснить нечто такое, что еще не заметили конкуренты, что могло бы стать новой приманкой для клиентов. Они разработали анкету и разослали ее как тем, кто уже получил их призы, так и разным другим предприятиям. Результаты были получены самые разные. «Наверное, анкету плохо составили», – подумали друзья и составили ее еще лучше. Но ответы клиентов опять смутили их своей непредсказуемостью. Неясно было из ответов директоров, каким образом надо развивать бизнес, как повышать качество продукции. Три бизнесмена подумали в этот момент, что продажа «успеха», как они иногда формулировали свой бизнес, так сложна, что анкеты им не помогут. А Педро сказал: «Просто наша продукция уже самого высокого качества, не надо нам никого анкетировать, мы сами лучше всех клиентов все знаем». Тогда друзья решили снизить издержки и чуть-чуть понизить цены на свою продукцию. Что тоже оказалось правильным решением, поскольку позволило при вручении призов сообщать директорам-победителям о борьбе фирмы «Грандамигос» с затратами на качество.

Частенько друзья, сидя втроем в офисе и отмечая окончание очередного «вручения», говорили о сложности своей работы. Педро любил сравнивать их бизнес с другими видами деятельности: «О, как просто выпускать какие-нибудь трубы или насосы, о, как это просто, как просто! Совсем не то что выпускать успех». Хуан вторил ему: «А как, наверное, просто производить запорную арматуру?!» Хулио обычно дополнял каждую такую дискуссию: «А как просто делать отпорную арматуру!» И друзья в очередной раз соглашались, что со сложностью их работы никакая другая не может сравниться. «А все потому, что мы приносим людям добро, делаем их счастливее, а это всегда самое сложное», – в очередной соглашались они друг с другом.