Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Важнейшая составляющая проджект-менеджмента, которую чаще всего пытаются оптимизировать, — это оценка длительности каждой отдельной операции проекта. Если руководство оценивает исполнителя по тому, выполнил ли он свое задание в строго оговоренный срок (оптимальное поведение отдельного элемента), как это сказывается на времени выполнения проекта в целом (оптимальном состоянии системы)?

В планах проектов, управляемых методом критической цепи, приводятся только даты начала цепочек работ и дата окончания буфера проекта. В остальном же даны приблизительные даты начала работ и оценочная длительность каждой. Менеджеры, управляющие своим проектом по методу критической цепи, не критикуют исполнителей, нарушивших сроки, если те, во-первых, принялись за работу, как только получили результаты предыдущего этапа; во-вторых, 100% времени уделяли одному заданию (не допускали «многозадачности»); в-третьих, сразу же по завершении работы передали результаты на следующий этап. Руководители проектов, использующие ССРМ, готовы к тому, что 50% работ будут идти с опозданием.

Анализ промежуточных результатов практически всех проектов показывает, что исполнители очень редко рапортуют о досрочном завершении работ. Если оценки длительности операций вашего проекта сделаны с 50%-ной долей вероятности, то можно было бы ожидать, что в 50% случаев работы будут выполняться раньше срока. Если оценка сделана с вероятностью 99%, то и в отчетах 99% заданий должны быть помечены как выполненные с опережением графика. Обычно же люди сообщают о выполнении большинства работ точно в срок и о некоторых как завершенных с опозданием. И почему это на проектах не проявляются результаты положительных отклонений?

Причина в том, что в большинстве случаев исполнители блокируют действие положительных отклонений. В работе «Критическая цепь» (Critical

Chain) описаны несколько факторов, обуславливающих систематическое нарушение сроков, даже если изначально у исполнителя был очень хороший запас на непредвиденные обстоятельства. Джек Мередит и Сэмюель Мэнтл [6] пишут: «Действие “законов Паркинсона” — явная и реальная угроза. Работа по проекту практически неизбежно займет все даже дополнительно выделенное время». Выражаясь словами Голдратта, впустую тратится резервное время.

В деловых и правительственных кругах мне приходилось наблюдать практику назначения мизерных поощрений за досрочное выполнение заданий или полное отсутствие таковой, при этом опоздания со сдачей результатов или некачественная работа повлекут за собой наказания или негативные комментарии, пусть даже и со стороны самого исполнителя. При реализации большинства проектов у исполнителей попросту нет стимула докладывать о выполненном досрочно задании. Если работы ведутся по контракту с возмещением затрат на потраченное время и материалы, то досрочное выполнение и сдача приведут к уменьшению прибыли. Во многих компаниях работа подразделений отражается в бюджете так, словно с ними заключен контракт типа «время и материалы». Если подразделение завершило свои действия по проекту за срок меньше планового, оно не может больше списывать расходы на этот проект и получать по нему компенсации и, следовательно, должно найти другое занятие для своих сотрудников. Если исполнитель досрочно завершит дела, он тут же получит новое задание. Такая культура ведения проектов ведет к субоптимизации, вынуждает выдавать результаты работы точно в оговоренную дату и никак не раньше.

Можно найти массу оправданий необходимости придержать полученный до срока результат. Руководство приступит к приемке в последнюю очередь, так как время еще не пришло. Или же исполнитель найдет, что еще улучшить, ведь нет пределов совершенству. Следствие одно: тратится резерв на непредвиденное, включенный в длительность каждой операции.

В главе 3 говорилось о студенческом синдроме (рис. 3.10). Многие склонны не браться за дело до тех пор, пока оно не станет по-настоящему срочным. Это особенно справедливо по отношению к постоянно занятым специалистам, на которых наблюдается большой спрос, — а это наиважнейший ресурс, в котором менеджеры проектов видят гарантию от срыва сроков на критическом пути. Если исполнители считают, что в плановую длительность заложен некий резерв, очень часто, когда приходит пора браться за выполнение задания, у исполнителей появляются другие, более приоритетные дела. Под эти дела тратится резерв на непредвиденные обстоятельства, и приходится затем выполнять большую долю плановых работ, когда срок уже почти истекает.

От такого поведения защищает следующая комбинация приемов: агрессивные сроки (длительность работ, вполовину меньшая первоначальной оценочной), отсутствие точных дат начала и окончания, регулярные оповещения о том, сколько времени осталось на выполнение операции.

Для объяснения особенности работы по методу критической цепи подходит образ эстафеты: получив продукт с предыдущего этапа (эстафетную палочку), вы сразу же изо всех сил принимаетесь за работу, чтобы передать эстафету (результат вашего задания) на следующий этап проекта.

Многозадачность — выполнение нескольких дел по проекту одновременно. Некоторые говорят о «частичной занятости людей на проекте». Однако человеку, как правило, трудно одновременно и гладить себя по голове, и чесать живот. Многозадачность обычно реализуется путем распределения времени между несколькими заданиями. Например, с утра специалист работает над заданиями по одному проекту, а во второй половине дня — по другому.

Многие считают, что это хороший способ повысить производительность. Ведь таким образом все всегда чем-нибудь заняты. Часто приходится ждать результатов с предыдущих этапов или подтверждения информации, необходимой для продолжения работы. Многозадачность позволяет выгодно использовать это время простоев.

Как показал Голдратт в романе «Цель», оптимизация отдельного участка может негативно сказаться на качестве работы системы в целом. Так, описаны автоматы, которые задействованы постоянно, чтобы получить высокий показатель производительности. В производственных системах в результате скапливаются излишки продукции, а ограничение оказывается занятым в обработке деталей, которые не нужны для выполнения имеющихся клиентских заказов. Растут операционные расходы и время выполнения заказов, и для компании в целом ничего хорошего в этом нет.

При выполнении проектов многозадачность наносит еще больший вред. Представим себе исполнителя, за которым закреплено три задания по трем разным проектам длительностью по неделе каждое (рис. 4.10). Если бы человеку можно было работать сначала исключительно над одним заданием, то результат по первому проекту был бы получен через неделю, по второму — через две, а по третьему — через три. Если же действует модель «многозадачность» и каждый день исполнитель треть времени уделяет каждому проекту поочередно, результаты по всем трем проектам появятся не раньше чем к концу третьей недели. Работа по каждому из трех заданий продлится три недели, что потенциально увеличивает общую продолжительность всех проектов.