Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Читая курс для членов PMI, я провел небольшое исследование. Среди слушателей много сертифицированных профессионалов в управлении проектами РМР. Практически все они согласны с тем, что получить в свой проект ресурс именно в тот момент, когда он необходим, очень трудно и часто из-за этого случаются задержки. Однако мало кто (менее 5%) указывает, что регулярно занимается выравниванием ресурсов (то есть учитывает ограниченность ресурсов на проекте). Когда я интересуюсь причинами, большинство объясняет, что после выравнивания ресурсов срок реализации превышает ожидания руководства.

На рис. 4.2 изображен типичный график, построенный методом критического пути. Имена исполнителей на нем указывают на уникальные ресурсы. Очевидно, что не удастся уложиться в срок, поскольку исполнитель не может выполнять несколько заданий одновременно.

На рис. 4.3 расположение операций изменено, чтобы снять пересечение в ресурсах. Аналогично схемам, действующим во многих компьютерных программах для выравнивания ресурсов, сначала мы назначаем исполнителей на цепочку, по которой запас свободного времени минимальный, обычно это первоначальный критический путь. Обратите внимание: после этого по всем цепочкам возникает резерв, то есть критического пути — пути с нулевым запасом времени — больше нет. (Компьютерные программы по-разному поступают с данным результатом. Некоторые оставляют первоначально найденный критический путь, другие помечают как критическую только самую последнюю операцию. Как в подобных программах выглядит критический путь потом, когда по ходу проекта он, по идее, должен меняться, я не знаю.)

Что еще более важно, первоначальный критический путь не является ограничением для выполнения проекта. Поскольку ресурсное ограничение в проекте часто самое значительное, метод планирования проекта по ТОС всегда его учитывает. Таким образом, критическая цепь зависит от ресурсов, а эта зависимость и определяет самый длинный путь (ограничение) в проекте. Этот метод снимает все ресурсные ограничения в ходе нахождения критической цепи. В критической цепи проекта между операциями могут иметься разрывы. На рис. 4.4 приведена критическая цепь для рассматриваемого нами примера.

Если в вашей организации нет ограничения по ресурсам (или ресурсы неисчерпаемы), критическая цепь будет совпадать с первоначальным критическим путем. Это важный факт для проверки метода критической цепи. Концепция ССРМ (как минимум в части нахождения критической цепи) включает в себя СРМ как частный случай. По теории познания, это одно из свидетельств состоятельности нового научного метода.

Приведенное ранее из РМВОК определение критического пути говорит, что в процессе выполнения проекта он иногда меняется. Это может случиться в любой момент под действием вариабельности, вызванной общими причинами, в результате чего возникает новая самая длинная цепочка с нулевым или отрицательным резервом. Как подсказывает нам знание вариабельности, подобная смена критического пути может происходить довольно часто. Как говорил Деминг, одна из самых серьезных ошибок, какие только может сделать управленец — это реагирование на вариабельность по общим причинам так, словно она вызвана причинами особыми. В определении критического пути в РМВОК и при использовании метода во множестве иных систем управления проектами допускается именно эта ошибка. В результате команда проекта не сосредотачивает усилия на ограничении, а пытается угнаться за постоянно меняющимся критическим путем. Как показал Деминг в эксперименте с воронкой, это всегда будет только ухудшать показатели реализации проектов.

А вот критическая цепь не меняется на протяжении выполнения проекта. Отчасти это вопрос определения, однако в большей степени — результат процедуры построения общего плана с помощью критической цепи и принципа подчинения, описанного далее.

Определив критическую цепь как ограничение, мешающее выполнять проекты быстрее, мы должны теперь постараться максимально использовать возможности ограничения. Это означает сокращение как планового, так и фактического времени реализации проекта. ССРМ использует критическую цепь, опираясь на знание вариабельности. Вот в чем основное отличие метода критической цепи от существующих систем управления проектами: Голдратт учел как статистические колебания, так и явление взаимозависимости событий. Конечно, не только автор ТОС признает действие вариабельности. Новое в том, чтобы применить его метод в управлении проектами.

Деминг отмечал, что многие менеджеры, не понимая фундаментальной разницы между общими и особыми причинами вариабельности, наносят системам вред. Он говорит: «Исходя из собственного опыта, должен сказать, что для большинства проблем и возможностей для улучшения справедливо следующее распределение: 94% присущи системе (лежат в зоне ответственности руководства) и 6% — являются особыми случаями».

На проектах вариабельность по общим причинам проявляется в длительности операций. Хотя время выполнения одного отдельно взятого задания может не зависеть от времени выполнения другого, работы в сетевой диаграмме связаны друг с другом. Исходя из логики проекта, следующая задача не может начаться, пока не завершится задача-предшественник (для самого распространенного типа связи «финиш-старт»).

Методика ТОС для улучшения производства построена на извлечении пользы из явления статистических колебаний и зависимых событий. На рис. 4.5 показано типовое распределение длительностей выполнения проектной операции. Сплошная кривая (левая ордината) — это график распределения плотности вероятности. Пунктирная линия дает кумулятивную кривую вероятности завершения задания в срок меньший или равный указанному на оси абсцисс. Обратите внимание на смещение распределения в левую часть и на длинный «склон» справа — эта картина типична для действия общих причин на многих проектных работах.

Разброс в фактической длительности уникальных проектных операций, вероятнее всего, будет больше, чем величина отклонений в повторяющейся, стандартной деятельности людей или станков по обработке деталей в производстве. Сетевая диаграмма работ в явном виде показывает множество существующих в проекте взаимосвязей. Сравнение практически любого проекта с производственной линией показывает, что даже в проекте средней величины зависимостей намного больше. Поэтому логика совершенствования производства должна сработать и для управления проектом.