Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

это инфаркт, другая же твердила, что этого не может быть. Я хорошо питался, ежедневно занимался спортом, регулярно проходил медицинские осмотры. У меня не могло быть инфаркта! Я подумывал о том, чтобы вызвать скорую помощь прямо на спортивную арену, но не хотел пугать Макса.

Вместо этого я сказал ему, что у меня заболел живот, и мы поехали домой. В тот день в Лос-Анджелесе был сильный ливень, и я почти не видел дорогу. Мне казалось, что мое сердце сжали в кулаке. Я понимал, что было глупо садиться за руль с сыном на заднем сиденье, и меня мучили мысли о том, что я совершил ужасную ошибку. Хотя в тот момент я мог думать только о том, что мне срочно нужно добраться до дома. Я затормозил у нашей подъездной дорожки, Макс выскочил из машины, а я тут же позвонил своему терапевту Деннису Евангелатосу, после чего попросил друга приехать и отвезти меня домой к Деннису. Врач хорошо меня знал, и ему было известно, в каком стрессе я жил тогда. Он проверил пульс, дыхание, температуру и давление, затем посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «У тебя классический приступ паники, Боб. Тебе просто нужно отдохнуть».

С одной стороны, я испытал облегчение, но одновременно и беспокойство. Я всегда считал себя невосприимчивым к стрессам и был уверен, что способен сохранять концентрацию и спокойствие в самых тяжелых ситуациях. Напряжение, создаваемое процессом моего утверждения на посту главы компании, несло в себе гораздо больше негативных последствий для меня, чем я мог представить, значительно меньше для моей семьи и близких друзей, но все же гораздо больше, чем должно было быть. Я покинул Денниса и вернулся домой. Мне потребовалось время, чтобы реально оценить все происходящее. Это была масштабная работа и высокая должность, но это не имело никакого отношения к моей жизни. Моя жизнь – это Уиллоу и мои мальчики, мои девочки в Нью-Йорке, родители, сестра и друзья. В конечном счете все напряжение было связано именно с работой, и я поклялся себе, что постараюсь не придавать всему этому слишком большого значения.

Единственным разом, когда я «сломался» при общении с советом директоров, было мое последнее собеседование с ними. После нескольких месяцев встреч и презентаций они созвали еще одно заседание вечером в воскресенье в конференц-зале отеля в Пасадене. Приехав в отель, я узнал, что днем в доме одного из членов совета директоров была организована встреча с Мэг Уитман, генеральным директором eBay, которая на тот момент являлась еще одним основным претендентом (остальные четверо либо «сошли с дистанции», либо были исключены из списка). К тому времени я уже поговорил со всеми, а с некоторыми и ни один раз. Я не мог представить, что осталось что-то еще, чего они не знали, или вопрос, на который мной еще не был дан подробный ответ. Я хотел, чтобы все это закончилось. Компания, которая вот уже полгода живет в состоянии неопределенного будущего – и даже намного дольше, если добавить к этому месяцы кипевших страстей вокруг Майкла, – еще в большей степени нуждалась в этом. Некоторые из членов совета этого явно не понимали, и мое терпение лопнуло.

Ближе к концу этого последнего собеседования Гэри Уилсон, член совета, который на протяжении всего процесса подстрекал меня оговорить Майкла, в очередной раз спросил: «Скажите, почему все же мы должны поверить в то, что вы другой? Что, на ваш взгляд, Майкл сделал не так? Что бы вы сделали по-другому?» Это задело меня за живое, и я, не выдержав, резко ответил ему перед всем советом. «Вы уже трижды спрашивали меня об этом, – сказал я, изо всех сил сдерживаясь, чтобы не перейти на крик. – Я нахожу это оскорбительным и не собираюсь больше отвечать на эти вопросы».

В комнате повисло молчание, и собеседование резко свернули. Я встал и ушел, не глядя никому в глаза. Я никому не пожал на прощание руку и не поблагодарил за уделенное мне время. Я провалил свой собственный экзамен – я должен был выдержать все, что они мне скажут, с терпением и уважением. Тем же вечером Джордж Митчелл и Эйлвин Льюис, еще один член совета, позвонили мне домой. «Возможно, вы и не ухудшили свое положение, но вряд ли улучшили,» – сказал Джордж. Эйлвин высказался несколько резче: «Сейчас не время, чтобы все видели, как ты переживаешь, Боб».

То, как я себя повел, не доставило мне никакого удовольствия, но я был человек, а не робот. В любом случае я уже ничего не мог изменить и чувствовал, что мой гнев был оправдан. Под конец разговора с Джорджем я сказал: «Пожалуйста, просто примите какое-то решение. Уже пора это сделать. Сложившаяся ситуация отнюдь не идет на пользу компании».

Сегодня, оглядываясь назад, я рассматриваю произошедшее как урок того, что важно быть упорным и настойчивым, но также необходимо воздерживаться от проявлений гнева и беспокойства по поводу того, на что вы не можете повлиять. Удары по самолюбию, какими бы сильными они ни были, не должны отнимать слишком много вашего внимания и сил. Легко быть оптимистом, когда все вокруг говорят тебе, что ты молодец. И намного труднее, но гораздо важнее – когда бросают вызов вашей гордости, еще и публично.

Процесс поиска преемника стал первым случаем в моей карьере, когда я испытал столь мучительное беспокойство. Было невозможно абсолютно не обращать внимания на то, что обо мне болтали вокруг, не принимать близко к сердцу разговоры о том, насколько я плохо подходил для этой работы. Но благодаря самодисциплине и поддержке семьи я понял, что должен принять все как есть и не переносить это на себя. Я был способен лишь контролировать то, что я делал и как себя вел. Все другое оставалось за пределами моей зоны контроля. Конечно, я не мог держать это в голове постоянно, но все же эта мысль помогала существенно снизить градус беспокойства.

В одну из суббот в марте 2005 года совет директоров собрался для принятия окончательного решения. На встречу было приглашено большинство членов совета, Майкл и Джордж Митчелл сидели в конференц-зале ABC в Нью-Йорке.

Проснувшись в то утро, я подумал, что, возможно, убедил достаточное количество «нерешительных» членов совета директоров, чтобы получить эту работу. Однако,