Великие аферы XX века. Том 2 - Сергей Голубицкий

Я не случайно акцентирую внимание читателя на появлении этого нового персонажа. Дело в том, что история Энрона – это классический «whodoneit», изюминка американской культуры, высушенная Реймондом Чандлером. Писатель создал серию детективов, царапающих мозг читателя единственной мыслью: «Кто же, черт побери, совершил это преступление?». Для пущего суспенса, тайна сия хранится до последних страниц.

Также в деле Энрон сакраментальный вопрос «Whoduneit?» никому не дает покоя: кто, ну кто задумал и воплотил с дьявольской изобретательностью план уничтожения прекрасной компании, обладающий здоровой корпоративной этикой и непотопляемыми активами? Кто надоумил руководство методично избавляться от этих самых активов и все смещать и смещать акценты в сторону биржевой виртуальности до тех пор, пока ничего кроме этой виртуальности не осталось? А может никакого вредителя и не было вовсе и все случилось само по себе?

Джефф Скиллинг автоматически попал в число первых подозреваемых в деле умерщвления Левиафана. По признанию анонимного сотрудника Энрона осенью 2001 года служащие активно использовали портрет бывшего гендиректора в качестве мишени для метания дротиков darts. Не мудрено: ведь с именем Скиллинга связывают не столько изменение профиля компании и даже не падение акций, а разрушение самого святого – корпоративного духа. Вместо атмосферы товарищеской поддержки в Энроне («мы – дружная команда единомышленников») утвердилась культура наемников-головорезов («умри ты первый»).

До прихода Скиллинга Энрон исповедовал религию Кеннета Лея, незлобливого человека, который редко выходил из себя, и уж тем более никогда не повышал голос. Лея так любили рядовые сотрудники, что до последнего отказывались верить в его причастность к уничтожению компании. Даже когда стали всплывать неприятные подробности о степени вовлеченности председателя правления в разрушительные финансовые схемы Энди Фастова, осуждение Лея не выходило за рамки горечи на грани сочувствия: «Если Кен Лей все знал, то ему должно быть стыдно, если он ничего не знал, то ему тоже должно быть стыдно», – сетовал бывший сослуживец.

Совсем другое дело Скиллинг. В апреле 2001 года Энрон проводил открытую телеконференцию[35]. Акции компании падали, так что общение проходило под знаком безрадостной заунывности. В какой-то момент Ричард Грубман, управляющий бостонского хедж-фонда, упрекнул Скиллинга: «Вы единственная финансовая организация, которая не публикует вовремя ни баланс, ни отчет о прибыли». «Спасибо большое, – молниеносно отреагировал Скиллинг, – мы тебе очень благодарны, засранец (asshole)». Такого еще никогда не случалось в истории корпоративной Америки: оскорбить собеседника, тем более в открытой беседе!

Не могу удержаться, чтобы не отдать должное бостонскому менеджеру: сразу же по завершению конференции Грубман распорядился продать «в короткую» все акции Энрона, находящиеся в портфеле его хедж-фонда. В результате этой сделки он заработал 50 миллионов долларов чистой прибыли! Впрочем логика менеджера была безупречной: если невинный вопрос о задержке отчетности вызывает уличную брань, дело – швах и нужно бежать с тонущего корабля. Сам Грубман прокомментировал свое унижение в лучших традициях одесского юмора: «У Скиллинга стальные нервы. Он и его управленцы скинули в прошлом году семь миллионов акций на сумму в полмиллиарда долларов по цене от 70 до 80. Сегодня же Энрон упал ниже 60, а я еще и засранец только потому, что поинтересоваться их балансом».

Что ж, за 50 миллионов долларов можно и потерпеть.

Я уже помянул, что служащие Энрона не могли простить Джефу Скиллингу попрание «командного духа» компании, который был унаследован еще от «газовых» родителей и лично Кеннета Лея. Скиллинг привнес в Энрон элемент так называемой cutthroat culture, культуры головорезов, что соответствовало гораздо больше реалиям Америки, а не идеалам Америцы. Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скиллингом «оценки достижений» (performance review).

Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15 % «самых нерадивых» ежегодно увольняли из Энрона. Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру – «по ранжиру и под зад» (rank and yank). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвело стукачество, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий Энрона: «Все втыкали ножи друг другу в спины».

В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (get a deal). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожилы компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам Энрона: «Все сразу теряли из вида общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкать собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция Энрона в Индии – С.Г.), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца. Правда, два года спустя вся эта сделка пошла коту под хвост, однако система не делала различий между временными и долгосрочными ценностями».

Сама идея «нарывания контракта» предполагает спешку («быстрей-быстрей, чтобы обойти остальных и сорвать премию»). В результате выгодные сделки, рассчитанные, однако, на долгосрочную перспективу, просто отбрасывались. Вот как описывает эту погоню за тем, что «здесь и сейчас» Джордж Стронг, профессиональный лоббист, долгие годы работавший на Энрон: «Энрон очень хотел организовать поставку электроэнергии в Хьюстонский департамент общественных учебных заведений (Houston's public school district, HPSD). Я объяснял, что потребуется как минимум год, чтобы заставить департамент свыкнуться с новой формой коммунального обеспечения. И тогда парень, с которым я работал над проектом, он был директором в свои неполные сорок, принялся страшно кричать, что у него нет года! Потому что его премия зависит от того, что он сделает в текущем квартале. Так что, если сделка с HPSD не будет на мази в ближайшие три месяца, то он ей заниматься вообще не будет».

Такое внимание к проектам с мгновенной отдачей, конечно, не были капризом Скиллинга. Читатель помнит о гениальном открытии, сделанном менеджментом Энрона: «Главное, не то, как обстоят дела на самом деле в реальном мире, а то, как они выглядят в мире виртуальном, то есть на бирже». А на бирже ценятся две вещи: стабильная прибыльность и стабильные высокие инвестиционные рейтинги. От последних (то бишь от рейтингов) еще целиком зависел и так называемый столбовой бизнес Энрона – производство и доставка газа и электроэнергии.

Для того, чтобы добиться стабильной прибыльности, нужно иметь постоянную прибыль. Так? А вот и не угадали! Оказывается, главное – не столько иметь эту прибыль на самом деле, сколько показывать ее здесь и сейчас! Вот именно для этого и насаждался культ скорострельных сделок в корпоративном сознании служащих Энрона.

Поясню на примере. Предположим, нам на выбор предлагается заключить две сделки. Согласно первой из них, мы должны инвестировать в строительство новой электростанции на протяжении трех лет по 2 миллиона долларов в год для того, чтобы в последствие получать ежегодно по 10 миллионов долларов чистой прибыли. Вторая сделка, предполагает аренду за 1 миллион долларов в год уже готовой и работающей электростанции, дающей ежегодную прибыль в 2 миллиона долларов. Какой сделке окажет предпочтение Энрон? Для ответа на вопрос достаточно сравнить то, что называется cash flow, движением денежной наличности для двух проектов.

По первой сделке мы получаем:

1 год / -2 млн.

2 год / -2 млн.

3 год / -2 млн.

4 год / +10 млн.

5 год / +10 млн.

6 год / +10 млн.

По второй сделке:

1 год / +1 млн.

2 год / +1 млн.

3 год / +1 млн.

4 год / +1 млн.

5 год / +1 млн.

6 год / +1 млн.

Читатель, наверное, уже догадался из контекста повествования, что Энрон однозначно выскажется за подписание второго контракта. И дело тут вовсе не в Карабасе Барабасе Скиллинге.

Это только на первый взгляд может показаться глупостью отказ от проекта, который за шесть лет дает 24 миллиона долларов прибыли, в пользу проекта, способного принести за тот же промежуток времени только 6 миллионов. На самом деле есть два фактора, которые полностью опровергают потуги «бытового здравого смысла». Во-первых, как я уже говорил, американские публичные компании существуют в двух параллельных мирах: мире реального производства ценностей (Америка) и мире биржевых оценок (Америца). Теперь представим на минутку, как отреагирует фондовый рынок на сделку 1 и сделку 2: в первом случае все увидят лишь трехлетнее отрицательное движение денежных потоков, во втором – стабильную прибыльность. Причем апеллировать к положительному cash flow в четвертый, пятый и последующие годы по первой сделке не имеет большого смысла, поскольку биржа тут же выдвинет контр-аргумент: «А что если через четыре года вашу электростанцию просто взорвут недовольные аборигены?» И тут самое время вспомнить о специфике бизнеса Энрона: ведь это транснациональная корпорация с огромной долей бизнеса, размещенной в тектонических регионах мира: в Боливии, в Индии, в Польше. А ведь инвесторы часто смотрят телевизор и видят, как доброборядочные индуисты периодически сжигают заживо добропорядочных исламистов, а те – пускают под откос составы с добропорядочными индуистами. Ну так как: вам по-прежнему первая сделка кажется более привлекательной?