Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Это заставляет предпринимателя с первого дня искать новые, более дешевые способы разработки продуктов, поиска клиентов, оказания услуг. Это может навести его на совершенно новые способы ведения бизнеса, которые впоследствии станут ключевыми и обеспечат его компании преимущество перед конкурентами. Например, Google изначально ориентировалась на самое низкозатратное серверное хозяйство на планете, применяя – что на тот момент было очень непривычным – подход «делай все сам», который сослужил ей хорошую службу, когда бизнес вырос до гигантских размеров.

Если с самого начала вы получаете (и тратите) слишком много денег, то не приобретаете полезных привычек и глубокого понимания собственной бизнес-модели. Вы привыкаете думать: я буду вкладывать в бизнес деньги, пока не достигну масштаба, а потом все образуется. Иными словами, просто привыкаете к мотовству.

Есть еще более весомая причина для вас как предпринимателя быть строгим до скупости с затратами на ранних этапах. Чем меньше денег вам нужно, тем бо́льшую долю в собственном бизнесе вы сохраните. На ранних этапах акции стоят дешево. Поэтому не продавайте их, если в этом нет жизненной необходимости, продавайте только необходимый минимум и урезайте затраты, как только возможно.

Недавно у меня состоялся классический разговор на эту тему с одним увлеченным предпринимателем из Индии, который хотел создать офшорный центр дистанционного образования для американских студентов. Неплохая идея, и я думаю, в каком-то из вариантов имеющая шансы на успех. Но он хотел слишком много денег, скажем $1 млн, в качестве начальной инвестиции. Он хотел нанять 20 преподавателей, разработать программное обеспечение, организовать службу маркетинга и продаж в США, платить себе зарплату и работать в убыток в течение первого года. Однако при этом он не сделал никаких подготовительных шагов, не таких масштабных и дорогих, которые помогли бы понять, будет ли работать его идея и как она будет работать. Можно было поработать с фокус-группами из студентов в США, изучить организацию индивидуального обучения с преподавателями в аналогичных центрах, опробовать свою модель в течение трех месяцев с одним или двумя преподавателями и горсткой студентов. Такая подготовительная работа обошлась бы в $10 000–$20 000.

Я высказался отрицательно, и предприниматель был раздосадован. Он не понял причину моего отказа: он решил, что я не верю в саму возможность. Однако, как я уже говорил, я считал идею вполне здравой, только не знал наверняка, насколько она работоспособна или является ли он тем человеком, который заставит ее работать. Поэтому вопрос для меня заключался в следующем: сколько нужно заплатить, чтобы это узнать? Предлагаемая цена была чересчур высока и необоснованна, что не повышало моей уверенности в нем как предпринимателе. Но даже если бы в момент помутнения рассудка я согласился вложить в его идею $1 млн, то запросил бы довольно большую долю в бизнесе, возможно 70 %, поскольку вложения со стороны предпринимателя пока что были малы. Если бы он потратил три-шесть месяцев и $20 000 на предварительные исследования и подготовку, у него было бы гораздо больше шансов получить тот $1 млн, причем намного дешевле, возможно, всего за 30 %-ную долю в бизнесе. (Вы можете видеть, как эта драма регулярно разыгрывается в шоу Dragons’ Den[9].)

Снижение затрат на исследование и, следовательно, на обнаружение новых возможностей роста актуально не только для начинающих фирм, но и для крупных компаний. Недавно я проводил стратегический семинар у крупного корпоративного клиента, который располагал средствами для дискреционных инвестиций и хотел, чтобы они были максимально эффективными. Под дискреционными инвестициями подразумевались капитальные вложения сверх того, что было необходимо для поддержания существующей деятельности и мощностей, а также для покрытия операционных убытков от новых направлений бизнеса. Среди рассматриваемых нами вариантов было ускоренное расширение присутствия существующих брендов на внутренних рынках, вхождение в новые товарные категории, новые каналы или форматы, выход на международные рынки и строительство коммерческой недвижимости.

Теоретически можно выбрать сколько угодно путей роста. Если они обещают весомую отдачу, существенно превышающую стоимость капитала, то нужно привлечь дополнительный долевой или долговой капитал и профинансировать их все. Но на практике рынок терпит лишь определенный уровень инвестиционных потерь относительно операционного денежного потока, особенно когда речь идет об органическом росте, а не о поглощениях. Поэтому количество потенциальных возможностей роста, которые мы могли попытаться реализовать, в определенной мере зависело от нашей способности снизить затраты на исследования, чтобы рисковать меньшими суммами в расчете на эксперимент. Чем больше мы перенимали подход предпринимателя, ревностно охраняющего денежные потоки и собственный капитал, тем большим количеством фишек могли играть.

Один из результатов этого семинара был особенно обнадеживающим. Мы рассматривали возможность интенсивного продвижения существующих брендов через канал электронной коммерции, однако нас беспокоила величина постоянных затрат на создание необходимой для этого инфраструктуры. Но наш директор по электронной коммерции совместно со ИТ-службой нашел фантастически дешевое решение. Капзатраты и операционные убытки были настолько незначительными, что исчезали все препятствия. Это был существенный прогресс: несколько лет назад мы уже обсуждали тему инвестиций в электронную коммерцию, но тогда нас остановила необходимость (как в случае вышеупомянутого индийского предпринимателя) гигантских предварительных вложений, которые надо было осуществить задолго до получения потенциальных доходов.

Формирование эффективного центра в крупной компании

Почти все крупные компании уровня Fortune 500 или FTSE 100 представляют собой структуры, состоящие из множества бизнес-единиц. Одной из главных проблем и источников напряженности в них является роль и стоимость, создаваемая (или не создаваемая) центром – центральной командой руководителей и общими вспомогательными службами.

Давайте на мгновение поставим себя на место совета директоров такой крупной компании. С одной стороны, мы хотим, чтобы каждая бизнес-единица имела полную финансовую самостоятельность и каждый руководитель полностью контролировал ее деятельность. С другой стороны, мы хотим максимально использовать эффект нашего общего корпоративного масштаба в тех сферах, где он позволяет снизить операционные затраты, получить более выгодные условия закупок или где кросс-функциональные выгоды могут оправдать вложения в более квалифицированный персонал. Наша задача – добиться правильного баланса. Кроме того, нам необходимо устранить естественное свойство хорошо финансируемых централизованных бюрократических структур разрушать стоимость: склонность раздувать штаты, любовь к имперским зданиям, щедрость в зарплатах и затратах, паралич в принятии решений, интриги, избыточные внутренние процессы, отрыв от рыночной реальности.

Неправильный баланс – распространенная проблема в крупных компаниях. Это один из главных признаков слабости для потенциальных хищников, таких как фонды прямых инвестиций или рейдеры. Хорошо известные шутки по поводу центральных офисов («мы из центра, мы вам поможем», «когда компания строит новую штаб-квартиру, продавай акции!») отражают горькую реальность.

Культура управления затратами, основанная на строгой дисциплине, является ключом к созданию эффективного центра и, таким образом, успешной многопрофильной компании. Вот несколько полезных советов и методов создания такого корпоративного центра, который вам нужен.

Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию

Линейная подотчетность должна быть главной организационной ценностью. Политикой по умолчанию должна стать максимальная децентрализация процессов, которые должны передаваться в центр лишь в исключительных случаях, когда имеются веские обоснования (затраты и качество) для централизации функции. Несущественные преимущества в затратах, более элегантные и упорядоченные функциональные подходы, более легкий операционный контроль – недостаточно весомые причины для централизации.

Этот принцип применим даже к «интеллектуальным» функциям, таким как стратегическое планирование. В некоторых крупных компаниях ошибочно полагают, будто творческое стратегическое мышление – это исключительно удел центра, и ограничивают функции руководства бизнес-единиц управлением текущей деятельностью. Все должно быть наоборот. (Я пишу это после совещания руководства, на котором нам удалось спустить полномочия по стратегическому планированию на уровень руководителей бизнес-единиц, игравших пассивную роль на этой сфере в течение нескольких лет. Им требовался небольшой внешний толчок, чтобы принять этот вызов.)