Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.

Предотвращение дефектов, прежде чем они произошли, устраняет последующие затраты на их выявление и исправление в цепочке создания стоимости. Эти затраты могут возникать на заводе, когда товары проверяются перед отправкой. Или – что обходится на порядок дороже – после того, как товары достигли конечного потребителя: высокий процент рекламаций, отзывы продукции, судебные иски.

Высокое качество на входе устраняет потребность в больших отделах контроля качества на выходе, с их высокими накладными расходами и бюрократией.

Внедрение подхода «нулевых дефектов» создает необходимые условия для борьбы с неэффективностью системы. Возьмите метод управления запасами и производством «точно вовремя», пионером которого была все та же Toyota. До появления этого метода производители старались накапливать значительные буферные запасы на разных этапах производственного процесса, чтобы подстраховаться на случай сбоя поставок. Японцы обнаружили, что буферные запасы на практике лишь усугубляют проблемы, которые призваны решать: из-за наличия такой «подушки безопасности» менеджеры расслабляются, становятся более терпимыми к задержкам, невыполнению поставок, неоптимальным графикам. И разумеется, хранение буферных запасов само по себе – большая затратная статья.

Метод производства «точно вовремя» положил конец практике накопления буферных запасов. Когда исчез такой мощный очаг неэффективности, не только сократились затраты на поддержание запасов, но и повысилась экономическая эффективность производства в целом, поскольку иного выхода просто не оставалось. Повышение качества процесса снизило затраты на процесс.

Пусть потребители работают за вас

Я вырос в южном Лондоне по соседству с большим продовольственным магазином Sainsbury, тогда еще традиционного формата, с продавцами и прилавками. Чтобы купить мясо или рыбу, молочные продукты, джем или овощные консервы, вам приходилось стоять в очереди в разные отделы и платить в разные кассы. Это было чудесно с эстетической точки зрения – смотреть, как продавец отрезает кусок масла на мраморной доске и ловко заворачивает его в грубую оберточную бумагу, или ступать по опилкам на кафельном полу. Но господи, как же это было долго! А сколько персонала работало в этом замечательном, старомодном магазине!

Когда появились первые магазины самообслуживания, мои родители переключились на них без раздумий. Время на поход в магазин сократилось вдвое. Цены заметно снизились. По мере увеличения размеров магазинов расширялся и ассортимент товаров, и теперь можно было купить все необходимое за один поход. Это было выгодно как розничным продавцам, так и покупателям. Все сократили затраты, и все экономили время. В наши дни прогресс зашел еще дальше: мы можем самостоятельно сканировать цены в наших корзинах, а благодаря радиометкам в скором времени мы сможем заходить в магазин, совершать покупки и расплачиваться совершенно самостоятельно, без всякой посторонней помощи. (Хотя некоторые странные пережитки из 1950-х гг. все еще остаются, например упаковщики сумок в американских супермаркетах. Или это замаскированная федеральная программа создания рабочих мест?)

Вы можете предложить потребителям более доступные цены при условии, что они вложат немного собственного времени и труда, а то и просто сделают работу за вас. Например, IKEA может заставить меня несколько часов ползать по полу в безумном хаосе отверток и инструкций по сборке, только лишь для того, чтобы сэкономить $10 на сборке кухонного стола. Много лет назад, когда я сделал это в первый раз, я уже работал младшим консультантом и зарабатывал $100 в час, но тем не менее с радостью сэкономил свои $5 благодаря часовой схватке один на один с разобранным кухонным столом. И я вернулся на следующей неделе, чтобы купить к нему кухонный буфет. Эти хитрые шведы ловко сыграли на том, что люди очень низко оценивают свое время. Они переложили на мои плечи массу затрат, а я был счастлив покупать по такой низкой цене.

В Интернете я охотно делаю все то, что раньше для меня делало за плату турагентство или авиакомпания: поиск, бронирование, изменение, аннулирование. Я могу сделать это быстрее большинства агентов, подобрать для себя наиболее подходящие и выгодные условия и сделать все это посреди ночи, когда мое время почти бесплатно, – но, что самое главное, мне нравится это делать (печально, но факт).

Или я могу воспользоваться Интернетом как инструментом, чтобы самостоятельно исправить проблему в своем компьютере. Пятнадцать минут поиска по онлайновой базе данных – это гораздо приятнее и эффективнее, чем целый час дозваниваться в службу технической поддержки.

Если это возможно, пусть потребители выполняют работу за вас. Возможность сделать что-то быстрее и лучше вашего персонала доставит им удовольствие, а вы сможете убрать статью затрат из своего отчета о прибылях и убытках.

Превратите расходы в доходы

Лучшее, что можно сделать с расходами, – превратить их в доходы. Это можно сделать частично, найти источники какого-либо компенсирующего дохода, либо полностью превратить центр затрат в центр получения прибыли.

Раздельное ценообразование

Изменение схемы ценообразования иногда позволяет сократить затраты. Чтобы понять, каким образом, вам нужно представить спектр возможных стратегий ценообразования. На одном конце спектра находится пакетное ценообразование или «продажа решений», когда клиенту предлагается общая цена, включающая множество различных компонентов. На другом конце спектра находится раздельное ценообразование или ценообразование на основе меню, когда потребитель видит цену отдельных компонентов и выбирает те, которые ему необходимы.

Пакетные решения помогают потребителям в тех случаях, когда они покупают что-либо очень сложное и рискованное или же относящееся к разряду технических новинок, которые для них пока не очень понятны и привычны. Именно так Cisco продает свою коммуникационную инфраструктуру, а Siebel и Accenture – свои CRM-системы. Вот почему на заре Интернета AOL объединяла в один пакет доступ в Интернет, электронную почту и услуги своего портала для продажи далеким от ИТ покупателям. Пользователей гораздо больше волновала простота использования и надежность, чем цена.

Но по мере созревания рынка потребители начинают лучше понимать то, что они покупают, и готовы идти на больший риск. На этом этапе раздельное ценообразование может помочь и продавцам, и покупателям снизить затраты.

В качестве примера рассмотрим GDS, глобальные системы бронирования билетов, связывающие авиакомпании и агентства, которые я упоминал в главе 5. После появления стандартных персональных компьютеров, Интернета и электронных билетов технология GDS стала дешевле, надежнее и проще в использовании. Однако поскольку комплекс услуг GDS по-прежнему имел единую пакетную цену, у агентств не было стимула работать над снижением общей стоимости системы и затраты не снижались так быстро, как могли бы. Переход на раздельное ценообразование решил проблему. Плата за базовый доступ была существенно снижена. Параллельно агентствам было предложено меню дополнительных услуг за отдельную плату. Например, они могли по-прежнему покупать услуги по техобслуживанию компьютеров и сопровождению программ у своего поставщика GDS или же делать это сами. Или они могли пользоваться его службой технической поддержки, но теперь с них брали плату за минуту или за ответ, поэтому частота звонков резко сократилась. Изменение подхода к ценообразованию стимулировало взаимовыгодное поведение с обеих сторон.

Сегодня вся индустрия авиаперевозок перешла на раздельное ценообразование – со всеми его плюсами и минусами.

В плюсах то, что авиакомпании разделили затраты, связанные с каналами продаж, обслуживанием, способом оплаты и выбором аэропорта. Возьмем, например, мой недавний перелет из Лондона в Тулузу. Разброс цен на авиабилеты, предлагаемые одной и той же авиакомпанией, выглядел примерно так, как показано в нижеприведенной таблице. Выбор более дорогих «опций меню» мог удвоить стоимость моего путешествия. Но и я, и авиакомпания были настроены на поиск взаимовыгодных решений. Если я избавляю компанию от затрат на комиссионные агентству, комиссию банку за операции с кредитной картой, бумажные билеты и колл-центры, она тоже избавляет меня от части затрат. Я могу выбрать аэропорт, из которого лететь, и заплатить другой аэропортовый сбор, а также решить, сколько взять с собой багажа и как зарегистрироваться – за отдельную плату в аэропорту или бесплатно через Интернет.