Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Стратегию укорачивания цикла можно применить почти ко всему.

• Годовые бюджеты – обычно составляются очень долго и отнимают массу ценного управленческого времени. Начинайте процесс позже, завершайте быстрее, не предусматривайте слишком много этапов.

• Совещания – в большинстве своем плохо организованы, длятся слишком долго, проводятся слишком часто, отвлекают слишком много людей. Иногда совещания можно проводить по телефону. Некоторые компании (например, Asda/Wal-Mart в Великобритании) заставляют присутствующих стоять на протяжении всего совещания, что резко повышает его эффективность.

• Внедрение ИТ – не верьте поставщикам программного обеспечения, когда они говорят, что на внедрение систем SAP или Siebel требуется 18 месяцев. Это будет стоить вам уйму денег. Внедряйте за три месяца, затем отказывайтесь от внешней поддержки, и пусть пользователи справляются сами. Джон Рид перевел Citibank на безбумажный документооборот еще в 1970-е гг. Ему говорили, что на это уйдут годы. В один из выходных он пришел в головной офис вместе со своей командой и просто выбросил все папки с бумагами. Месяц хаоса, но потом все начало работать. А вот пример противоположного подхода: в 2000 г. британское правительство объявило о 15-летнем плане по выведению страны в лидеры в области использования Интернета и электронного рынка труда. Вам не режет слух – 15-летний план и Интернет в одном предложении?

• Консалтинговые проекты – стратегический анализ можно проводить раз в шесть месяцев или раз в шесть недель. Консультанты предпочитают проводить его раз в шесть месяцев по тем же причинам, по которым разработчики программного обеспечения хотят получить годы на создание программы. Шесть недель будет лучше для вас.

Конечно, бывают ситуации, когда не нужно и даже вредно торопиться, когда спешка только уменьшает скорость. Но такие ситуации редки. Как правило, сокращение длительности процессов и времени принятия решений уменьшает затраты и повышает конкурентоспособность вашей компании и ваших предложений на рынке.

Сложность стоит дорого

При прочих равных условиях способность делать простые вещи и делать их просто уменьшает затраты.

Возьмем, например, компанию Wanxiang. Это крупнейший поставщик автокомплектующих и третья по величине частная компания в Китае. Она была создана в 1969 г. со стартовым капиталом в $500 как мастерская по ремонту велосипедов и тракторов. Как и многие компании в странах Азии с развивающейся экономикой, она прошла через период бурного, но бессистемного роста, хватаясь за сотни новых продуктов и сфер бизнеса. Однако в начале 1980-х гг. руководство сделало резкий разворот: были распроданы или закрыты все направления деятельности, за исключением одного – производства карданных шарниров для автомобилей. Радикальный и неожиданный шаг для компании на начальной стадии развития. Что в результате? Сегодня Wanxiang уверенно доминирует на своем целевом рынке, обслуживая ведущих западных автопроизводителей, и получает 10 %-ную прибыль при выручке почти в $2 млрд.

Руководство Wanxiang вовремя осознало, что сложность и отсутствие фокуса – враг экономической эффективности. Слишком много линеек продуктов означает слишком мало внимания каждой из них, недостаточно большие объемы производства, медленное накопление знаний.

Сложные бизнес-структуры неизменно несут дополнительные затраты, единственная raison d’être (причина существования) которых – необходимость управлять этой сложностью. Эти затраты могут быть связаны с наличием высокооплачиваемой команды по стратегическому управлению портфелем продуктов, которая тратит свое время на изучение того, какие линейки продуктов следует включить в какие стратегические бизнес-единицы. Или с попытками высшего руководства в многопрофильных медиатехнологических группах, таких как AOL/Time Warner или Sony, добиться конвергенции и синергии в не связанных между собой сферах деятельности. Или бесконечный анализ ценообразования и прибыльности клиентов, проводимый командой магистров делового администрирования, без которого вы не можете обойтись, потому что попали в ловушку индивидуальных сделок с каждым крупным клиентом.

Во всех перечисленных случаях дополнительная сложность генерирует дополнительные затраты и ослабляет фокус, но при этом не создает стоимость ни для бизнеса, ни для клиентов.

Налоги – наглядный пример бесполезной и совершенно неэффективной сложности. Налоги, налоговые льготы и налоговые вычеты с течением времени нарастают как ракушки. В конечном итоге система администрирования налогов (расчет, сбор, предоставление льгот, возврат, штрафы) превращается в крупнейшую статью государственных расходов. В США на нее приходится почти 15 % налоговых поступлений. Переход на фиксированную ставку налога позволил бы устранить затраты на сложность.

Осуществляемые консультантами проекты по снижению затрат сами могут быть интересными примерами дорогостоящей сложности. Консультанты любят продавать кросс-функциональные проекты. В своей рекламной речи они указывают вам на то, что ваша компания организована по функциональному принципу: продажи, производство, обслуживание, распределение и т. д. Но что действительно имеет значение, говорят они, – это ключевые компоненты предпринимательской деятельности, пересекающие границы функциональных подразделений, такие как осуществление закупок, достижение высокой удовлетворенности потребителей или обеспечение качества в соответствии с концепцией «шести сигм». Именно они являются главными генераторами затрат. Сегодняшняя мода на кросс-функциональную синергию напоминает мне массовое увлечение реинжинирингом бизнес-процессов в начале 1990-х гг.

Если вы купитесь на это, то в скором времени окажетесь в аду кросс-функциональных мозговых штурмов. Ваш ключевой персонал будет, закрывшись в комнате для совещаний, увешанной блок-схемами процессов, заниматься изобретением велосипеда. В конце этого процесса вы получите интересные выводы вроде таких: «Знаете ли вы, что удовлетворенность клиента обходится вам в $900? А снижение качества будет стоить вам 20 % доходов?»

Консультанты любят такие проекты, потому что они длятся вечность. Выводы так или иначе опровергнуть трудно. А ответы на прямой вопрос «Так что же мы должны делать?» бывают настолько расплывчатыми, что для превращения их в конкретные меры требуется проделать еще больше работы.

Одна европейская технологическая компания попалась на эту удочку, согласившись структурировать программу снижения затрат на основе стоимости цикла разработки продуктов. Бесконечные совещания, на которых межфункциональная команда по кусочкам собирала стоимость цикла из отдельных операций и затрат в области маркетинга, разработки, производства, поддержки потребителей; коммерческих, общехозяйственных и административных расходов. В конечном итоге общая стоимость цикла разработки была оценена в €200 млн ($300 млн) и были найдены интересные схемы межфункционального сотрудничества, позволяющие снизить ее на €40 млн ($60 млн).

Но там были две серьезные проблемы. Во-первых, ответственность за реализацию каждой предложенной инициативы ложилась сразу на двух линейных руководителей. А во-вторых, оказалось невероятно сложно (по-настоящему сложно!) поставить конкретные цели по снижению затрат и отслеживать их выполнение по многочисленным функциональным подразделениям. Результат был вполне предсказуем: никаких конкретных программ действий и никакого реального сокращения затрат.

Кросс-функциональные подходы несомненно обладают концептуальной привлекательностью. Но они нарушают два основополагающих правила эффективного управления затратами: устанавливать четкую индивидуальную ответственность и избегать чрезмерной сложности.

Качество снижает затраты

Давным-давно, когда «я был мал и свободен под яблоневыми кронами»[8], считалось, что вы должны выбирать между затратами и качеством (или «дифференциацией», если пользоваться терминологией Майкла Портера). Как я уже говорил в главе 1, нельзя было иметь более высокое качество и одновременно более низкие затраты.

Японские производители в 1970–1980-е гг. опровергли эту точку зрения. Вдохновленные идеями Э. Деминга, американского консультанта, они сосредоточились на повышении качества, сокращении количества дефектов с одного на сотню до одного на миллион изделий. Благодаря этим усилиям их автомобили и телевизоры завоевали замечательную репутацию среди потребителей и были признаны более надежными, чем продукция GM или Philips.

При этом было очевидно – японцам не приходилось увеличивать затраты, чтобы получить более высокое качество. Как раз наоборот. Чем больше они фокусировались на качестве, тем более эффективными и экономичными становились. Этот неожиданный эффект получил известность как «парадокс Toyota». Он возникает по нескольким причинам.