Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Установите четкие отношения поставщик-клиент между центром и бизнес-единицами

Когда это возможно, центральные службы должны обходиться с бизнес-единицами как с внешними клиентами. Они должны быть такими же отзывчивыми и эффективными, как с клиентами, которых боятся потерять, а не как с подчиненными, которых задвигают в конец очереди.

Для этого не нужно никаких бюрократических процедур, например введения соглашений об уровне обслуживания: как правило, такие внутренние соглашения не стоят потраченных на них времени и сил. Речь идет о принципе, отношении и повседневном поведении. В определенной мере внедрению такой культуры могут способствовать ежегодные опросы об уровне удовлетворенности клиентов, проводимые третьей стороной, с обратной связью и реальными последствиями.

Идея проведения анализа удовлетворенности клиентов как лакмусовая бумажка позволяет определить истинное отношение центра. Недавно я предложил эту идею одному руководителю центральной службы, и тот ответил: «Хорошо, пусть оценивают, но я тоже хочу оценивать наши бизнес-единицы с точки зрения эффективности использования ими моих замечательных услуг, поскольку некоторые руководители ни на что не годятся». Наверное, в этих словах есть доля правды, но меня бы не обрадовало, если бы мой оператор мобильной связи вдруг решил ежегодно оценивать, насколько он доволен мной как клиентом!

Жестко ограничивайте рост затрат на центр

Затраты на центр склонны расти медленно и неизбежно, и вы должны бороться с этой тенденцией с маниакальной одержимостью. Косвенным образом такая тенденция негативно сказывается на производительности и мотивации бизнес-единиц. И посылает очень плохие сигналы всей компании – существуют статьи затрат, которые представляются незначительными с финансовой точки зрения, но имеют важный символический смысл, например технический персонал или командировочные и представительские расходы.

Введите и отслеживайте показатели эффективности центра

Это необходимо, чтобы установить единые условия игры с точки зрения эффективности и ее оценки. Эффективность бизнес-единиц обычно оценивается по результатам деятельности в отчете о прибылях и убытках, относительно бюджета и по сравнению с предыдущим годом. Получит ли руководитель бизнес-единицы премию или нет, зависит от объективных целевых показателей и данных. В отличие от этого эффективность центральных служб очень редко оценивается объективно, из-за чего бизнес-единицы часто считают центр скопищем лентяев и бездельников, которые работают спустя рукава и тем не менее получают щедрые премии.

Вы должны найти и внедрить такие показатели, которые позволят ставить четкие цели и объективно оценивать эффективность центра: удельные затраты, производительность, качество предоставления услуг, уровень удовлетворенности клиентов, бенчмаркинг. Вам нужно сделать этот процесс справедливым и прозрачным, эквивалентным процессу разработки бюджета и отчетности бизнес-единиц, с регулярным ежемесячным и ежеквартальным анализом.

Проводите ежегодный анализ в духе фондов прямых инвестиций

Хороший способ привить строгую дисциплину в процессе годового планирования – заставить одного из старших руководителей играть роль критика (или прямого инвестора, если хотите), который ставит под сомнение всю существующую центральную структуру и затратную базу и настаивает на радикальной чистке и сокращении накладных расходов штаб-квартиры. И пусть руководители центральных служб отстаивают свои позиции и бюджеты.

Джон Ловринг – один из самых успешных в Великобритании менеджеров фондов прямых инвестиций. За последние 10 лет он был председателем совета директоров в девяти профинансированных компаниях, среди которых Odeon, Homebase, Fitness First, Debenhams и Somerfield.

Его три секрета успешного инвестирования таковы: «Покупать дешево, продавать дорого, а между этим не напортачить!»

Если нет различий между хорошим руководством в частных и публичных компаниях, то что здесь могут сделать прямые инвесторы? «Ликвидируйте избыток инициатив, – предостерегает Ловринг. – Публичными компаниями управляют умные, талантливые люди, у которых новые идеи рождаются каждый понедельник». Не поддавайтесь на предложения “хорошо бы…”. «Сокращайте центральные отделы – находите героев среди рядового персонала. Если ваша должность называется “советник-консультант по стратегии интегративного управления”, вы уволены».

«Повышайте планку. Перемены с приходом прямых инвестиций могут быть очень жесткими, в духе легендарного Мао. Но это единственная возможность установить более высокие ожидания». Хотя, как признает Ловринг, «маоистской» политики долго придерживаться невозможно: «Поэтому мы не позволяем себе скучать, мы ставим четкие цели и сжатые сроки, не более трех-пяти лет».

По словам Ловринга, в режиме прямого инвестирования цели руководства и акционеров совпадают: «Директор по информационным технологиям больше не стремится внедрить самую дорогую и продвинутую систему SAP, чтобы потом включить это в свое резюме, если только эта система действительно не обещает весомых и реальных выгод».

Инструментарий менеджера по управлению затратами: управление затратами как стратегия

• Большинство поглощений не создают стоимости, однако грамотное управление затратами увеличивает шансы.

• Делайте ставку на синергию сокращения затрат, а не на синергию роста доходов.

• В ценовых войнах – создание преимущества для лидеров рынка и активных нападающих.

• При выведении на рынок новых продуктов – ценообразование с опережением кривой опыта.

• В долгосрочных контрактах с клиентами – берите прибыльные обязательства.

• Снижайте затраты на исследования.

• Сохраняйте большую долю собственного капитала.

• Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию.

• Установите четкие отношения «поставщик-клиент» между центром и бизнес-единицами.

• Жестко ограничивайте рост затрат на центр.

• Введите и отслеживайте показатели эффективности центра.

• Проводите ежегодный анализ в духе фондов прямых инвестиций.

10. Затраты в государственном секторе

Великие нации никогда не беднеют из-за расточительности и неблагоразумия частных лиц, но они нередко беднеют в результате расточительности и неблагоразумия государственной власти. Весь или почти весь государственный доход в большинстве стран расходуется на содержание непроизводительных элементов. К последним следует отнести всех тех, кто составляет многочисленный и блестящий двор…

Управление затратами в государственном секторе – сложнейшая проблема. Правильное управление государственными расходами повышает уровень жизни населения и расширяет возможности развития сегодня. Неправильное управление ведет к появлению огромного бремени завтра. Мы должны бросить вызов политикам, госслужащим, руководителям государственного сектора и избирателям и потребовать от них уже сегодня встать на путь повышения эффективности и создания стоимости.

Несмотря на то что представленные в этой книге идеи и принципы выкристаллизовались из опыта работы в частном секторе, они в равной мере применимы к управлению затратами в государственном секторе. Чтобы быть до конца честным, признаюсь, что сам я мало работал в госсекторе. Поэтому в данной главе я буду говорить скорее с позиции логики, статистики и предположений, чем исходя из обширного личного опыта, как в остальных частях книги.

Масштаб проблемы

Государство тратит огромные деньги. В Западной Европе государственные расходы в среднем составляют 40–50 % ВВП. Французы и шведы тратят 50–60 %, ирландцы и швейцарцы – 35 %. В конце 1990-х гг. Великобритания хорошо выглядела на общем фоне с ее 35 %, но недавние щедрые жесты лейбористского правительства привели к тому, что этот показатель перевалил за 40 %. Такая политика идет вразрез с тенденцией, наблюдаемой в последние годы в большинстве стран ОЭСР – тема, к которой я вернусь чуть позже.

За пределами Европы цифры ниже. США и Австралия тратят примерно по 35 %; Канада, Япония и Новая Зеландия – около 40 %.

Расходы на уровне 35–60 % ВВП – это ОЧЕНЬ БОЛЬШИЕ деньги.

Из чего они складываются? Для примера: в 2005 г. расходы государственного сектора Великобритании без учета процентных платежей составили примерно £500 млрд, или $1 трлн. Вот основные статьи затрат: