Великолепный маркетинг. Что знают, делают и говорят лучшие маркетологи - Ричард Холл

■ Человеческий капитал. Мне кажется немного оскорбительным называть людей «капиталом», однако для пользы дела и моих читателей я смирюсь с этим… Итак, важен анализ соответственных сильных сторон достоинств и недостатков количества и качества маркетинговых/торговых команд. Есть ли в компаниях «звезды», и насколько сильно они влияют на успех? Насколько устойчивы ваши конкуренты? Частая неопределенность (если только она не характерна для данной сферы производства) может привести к уязвимости компании перед определенной атакой. Как и где вы сможете атаковать?

■ Вопросы этики и экологии. Это ингредиенты, источники, рабочая сила и ее разнообразие, загрязнение, выбросы углекислого газа, практика этической и честной торговли, забота о животных там, где в этом есть необходимость, вопросы здоровья и безопасности, судебные иски или незаконченные процессы. Имеется ли доступная и понятная корпоративная стратегия относительно позиции, которую занимает компания? Устойчива ли она? Способствует ли ей бренд или препятствует?

8. Три основных задачи, обозначенные в плане, в противовес текущей конкуренции, с которой столкнулся бренд. Сокращение числа задач до трех может показаться безосновательным, однако долгий опыт показывает, что если у вас слишком много целей (и, несомненно, все они очень важны):

• ваша команда не сможет с ними справиться;

• вы оставите их на полпути в кризисные годы, и велика вероятность того, что не справитесь ни с одной из них.

Итак, определите для себя три цели, которые кажутся действительно важными, и направьте на их достижение все свои человеческие, финансовые и эмоциональные ресурсы.

9. Абсолютная четкость маркетинговой стратегии. Что представляют собой ваша стратегия и основной стратегический план? Важна концентрация на причинах успешности вашей затеи, а также убедительные обоснования ее отличительности и эффективности. Это очень важный раздел – здесь вы черпаете силы и можете с абсолютной уверенностью сказать: это мой план, и поэтому я знаю, что он сработает.

10. Существующие и будущие целевые группы. Чем они отличаются от предыдущих планов? Результаты каких исследований подтверждают эту перемену? Есть ли новые пути понимания этих людей и сохранения их лояльности и приверженности вашему бренду? Насколько сильно вы верите в то, что сможете их удержать? Учитывая все это, стали они менее или более лояльными, и почему?

11. Убедительные и подробные доказательства абсолютного понимания существующих возможностей и, что еще более важно, трудностей, которые предстоит преодолеть, особенно касающихся:

• угрозы конкуренции;

• отношения потребителей;

• ограничения и возможности реализации товара.

Это пункт, который, по существу, позволит вам выявить все хорошие стороны в процессе анализа ваших конкурентов (в котором вы, несомненно, стали настоящим чемпионом, о каком бы виде продукции не шла речь). И, наконец, вам нужно будет скрыто обозначить все основные вопросы. Не переживайте, что приходится часто повторяться, главное – оставаться последовательным.

12. Анализ количества и качества ресурсов, необходимых для удачной реализации этого плана – человеческих и финансовых, – и время, которое потребуется для достижения успеха. Избегайте недооценок и переоценок. Будьте исключительно разумны и дотошны. В то же время, если вы будете с каждым годом просить все больше ресурсов для достижения тех же или чуть больших результатов, в конечном итоге (и совершенно обоснованно) вы потеряете работу. Найдите в своем «магическом маркетинговом миксе» способ с каждым годом увеличивать ценность каждого рубля, потраченного на маркетинг, чтобы вы могли добиваться больших результатов с меньшими капиталовложениями. Это скорейший из известных мне способ продвижения.

13. Четкое описание вех стратегического плана; стандартов оценки, которые вы будете использовать; фактических целей, достижение которых равносильно успеху. Это описание того, что часто называют «стандартами действия», – того, что мы пытаемся достичь (наших задач), и насколько мы к ним приблизились или превзошли их сообразно ряду согласованных критериев. Их определять вам, но я бы предложил использовать в качестве наиболее значимых (без сомнения, есть и другие):

• продажи (в случае экономического спада сохраненные продажи, в случае роста – завоеванные продажи);

• доля на рынке и, прежде всего, прибыль и окупаемость инвестиций;

• удовлетворение клиентов, сохранение существующих и завоевание новых;

• удовлетворение сотрудников – если чемпионы бренда не счастливы, у вас проблемы.

14. Подробный бизнес-план, охватывающий все основные финансовые вопросы. Эта часть должна быть «тверда как скала». Не занимайтесь ею в одиночку. Сейчас вам жизненно необходим лучший финансист, которого вы только сможете найти вовне или в своей компании. Здесь цифры должны стоять напротив каждого шага – добро пожаловать в мир тотального измерения. Все должно быть разнесено на категории: объемы продаж, инвестиции, ресурсы, прибыль. Это довольно утомительно, но найдите в себе терпение продолжать игру. Чем больше у вас способов перемещения цифр, тем счастливее ваши счетоводы. И всегда включайте сюда анализ восприимчивости, основанный на нескольких сценариях «что, если», фокусирующихся на уровне возврата инвестиций. Включайте в него графики, гистограммы – все, что имеется. Прошу прощения, но этот документ – «просьба о деньгах», и потому должен выглядеть действительно впечатляюще и быть всеобъемлющим.

15 «Как это будет сделано».

■ Пошаговое и подробное описание всех аспектов стратегического плана – маршрут:

• анализ предполагаемых достижений согласно маркетинговым категориям с цифрами и подробными описаниями;

• фокус на всех аспектах влияния, оказываемого конкурентами, покупателями и торговыми условиями.

■ Далее вам следует включить подробные описания всех тактических возможностей осуществления стратегического плана – например, видов транспорта, которыми вы сможете воспользоваться, чтобы добраться до места назначения:

• подробные поэтапные описания, охватывающие все ключевые вопросы, – почему это делается, какое влияние это окажет;

• «карта действий», описывающая все действия за определенный промежуток времени с указанием их стоимости и необходимых человеческих ресурсов;

• план того, как «продать» тактический план внутри компании, чтобы его поняли, приняли и одобрили, и того, как воплотить его в жизнь.

16. Личные качества всех членов команды. Пусть всякий, кто посмотрит на этот план, будет уверен в том, что эти люди сумеют его реализовать. Это очень важно. Если у вас еще нет всех необходимых вам людей, предположите, как вы сможете их достать, сколько времени это займет, или же предложите использовать внештатных сотрудников.