Критическая цепь - Элияху Голдратт

— То же самое верно для метода «точно вовремя» (JIT), — медленно говорит Джим. — JIT не использует конвейерные ленты, вместо них JIT использует контейнеры, и только ограниченное количество этих контейнеров может накапливаться между рабочими центрами. Это совершенно тот же самый подход.

— Правильно, — соглашается Джонни. — И мы знаем, насколько эффективны сборочные линии или JIT. Время исполнения работ при использовании этих методов намного короче, чем при традиционных методах управления производством. В чем суть этих методов? Как они работают? — продолжает он свои вопросы. И сам отвечает: — Все, что они сделали — это ограничили количество запаса, который мог аккумулироваться между каждыми двумя рабочими центрами. Когда локальный запас достигает предела, рабочему центру, генерирующему этот запас, не разрешено работать на сто процентов его мощности. Я понимаю, но что-то не сходится.

— Подожди, — прошу я его. — Я пытаюсь разложить все по полочкам. Иначе я не смогу перевести то, что ты показываешь нам о производстве, в область управления проектами. Подожди немного.

— Конечно.

После короткой паузы я говорю:

— Я скажу, что у меня не укладывается. На коллоквиуме ты представил пять направляющих шагов, которые, по твоему мнению, являются универсальными. Если я правильно тебя понял, ты утверждал и доказал, что применение этих шагов являются не только выгодным, но и обязательным.

— Правильно, — соглашается Джонни.

— В моем словарном запасе «обязательный» означает, что если ты этого не сделаешь, хороших результатов получить будет невозможно.

Я замолкаю. Я не могу сформулировать, что у меня не сходится. За меня продолжает Джим.

— Теперь мы рассматриваем методы сборочной линии и JIT. Что получается: или они следуют пяти шагам, или пять шагов неверны.

Спасибо, Джим. Теперь я знаю, как продолжить.

— Это очевидно, что сборочные линии и JIT не следуют пяти шагам. Они не только не начинают с определения бутылочного горлышка, они вообще не учитывают существование бутылочного горлышка. Где тогда ошибка в пяти шагах?

Джонни смотрит на нас, потом на доску, потом садится.

— Я не понимаю, — говорит Шарлен Джиму. — Вы говорите так, как будто это все или ничего. А что, если JIT следует только одному шагу? Разве это не даст лучших результатов, чем тогда, когда метод работы не следует ни одному шагу?

— Даст, — соглашаюсь я. — Но какому из пяти шагов следует JIT? Очевидно, что он не следует первому или второму.

— А как насчет третьего? — спрашивает она. — JIT заставляет рабочие центры работать с эффективностью ниже их максимальной локальной эффективности. Таким образом, принудительно обеспечивается подчинение.

— Да, — соглашаюсь я с ней, — но тогда… Что-то все-таки не так.

— Но тогда, — продолжает Джонни мое направление мыслей, — тогда, если мы будем следовать всем пяти шагам, а не одному, мы должны получить лучший метод работы. И это именно то, что мы получим.

— Подожди, — опять останавливаю я его, — это важно. Давай рассмотрим это в деталях. Прежде, чем ты покажешь нам лучший метод, который, как я теперь убежден, существует, давайте посмотрим, можем ли мы обнаружить слабые стороны в методе сборочной линии или JIT.

— Почему это важно для тебя? — не понимает Джим.

— Рик просто хочет выяснить, — объясняет за меня Джонни, — можно ли без знания пяти направляющих шагов предсказать, что существует лучший метод.

— Вообще-то, — говорю я, немного смутившись, — так намного вперед я не думал. Я просто хочу проверить, существуют ли на сборочной линии те проблемы, которые я обнаружил в проектах.

Шарлен смотрит на часы, но Джим и Джонни предлагают мне попробовать.

Я не знаю, как. Я поднимаюсь, иду к доске и медленно беру мел. Передо мной на доске солдаты Джонни, связанные цепями.

— Как мы сказали, цепи символизируют предел объема запасов, который может аккумулироваться локально, — говорю я.

Джонни уже нарисовал трапецию, изображающую запас, перед солдатом с Х. Я рисую такие же трапеции между каждыми двумя солдатами.

— Джонни, — говорит Джим, — мы можем сказать, что эти трапеции — это очереди перед станками?

— Так оно и есть.

— Давайте оперировать не понятиями запаса, — нетерпеливо говорю я, — а понятиями времени.

— Давай дальше, — терпеливо говорит Джонни.

— Если у рабочего центра возникла проблема, — я, не выбирая, указываю на одного из солдат, — тогда трапеция представляет количество времени, которое следующий солдат может работать до того, как ему придется остановиться. По сути дела, — медленно говорю я, — эти трапеции представляют защиту для рабочего центра. Защиту от проблем, случившихся в рабочих центрах выше по потоку.

— Да, так можно сказать, — соглашается Джонни. — Они представляют подстраховку.

— Подстраховку… Подстраховка… Ты прав. Тут есть связь с проектами, вы разве не видите?

ВОТ ОНО!

— Я говорил вам, что нужно смотреть на запас с точки зрения того, как это выражается во времени. В производстве мы обеспечиваем защиту рабочего центра за счет запаса материала, а в проектах мы обеспечиваем защиту каждого элемента за счет времени подстраховки.

— Я понимаю, что ты имеешь в виду, — комментирует Джим, — и я с тобой согласен. И все же я думаю, разница существует. В проектах ситуация хуже.

— Почему?

— Потому что, если произошла остановка, запас не пропадает. А в проектах время теряется навсегда.

Я все еще обдумываю замечание Джима, когда Шарлен неожиданно спрашивает:

— Я вообще не понимаю, зачем мы это делаем. Зачем мы стараемся защитить каждый рабочий центр? Я думала, мы пришли к согласию о том, что показатели локальной эффективности не имеют значения.

Почему-то то, что она говорит, мне знакомо. Я это уже где-то слышал. На память приходят слова Рут: «Мы стараемся защитить каждый элемент». И потом Рут сказала: «Мы закладываем так много подстраховки, а проект как целое все равно под угрозой». Означает ли это, что работа сборочной линии под угрозой? Конечно.

— Спасибо, Шарлен.

— За что? — она все еще раздражена на меня.

— Теперь я вижу, в чем проблема сборочной линии или JIT. Мы распределили подстраховку повсюду, и ее не хватает, работа линии все равно под угрозой. Если один рабочий центр на сборочной линии останавливается, это очень быстро останавливает всю линию.

— Конечно, — говорит она. — Единственное место, в котором мы хотим иметь сто процентов эффективности, единственное место, которому требуется защита — это бутылочное горлышко. То, что Джонни показал нам в самом начале. Именно там и должен находиться запас материала — прямо перед бутылочным горлышком и нигде больше.